Суть метода функционально-стоимостного анализа

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными методами

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков

ФСА. Преимущества:

1. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию; б) правильному сочетанию продуктов; в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать; г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

2. Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций; б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

• Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.
• Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается
• Для качественной реализации требуются специальные программные средства.
• Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.
• Реализация часто рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

3. Функционально-стоимостное управление

Основным расширением модели ФСА является модель функционально-стоимостного управления (англ. ABM — Activity Based Management, далее по тексту ФСУ). ФСА, как уже было показано, представляет собой проект, заканчивающийся в момент распределения издержек по объектам затрат. Результатом такого проекта является постоянно действующая система учета затрат в разрезе функций. В противоположность ему ФСУ — это непрерывный процесс, объединяющий:

• ранжирование рынков, клиентов и продуктов по прибыли и анализ ценообразования;
• анализ и реинжиниринг бизнес-процессов;
• анализ создания стоимости и определение путей сокращения затрат;
• планирование ресурсов и источников поставок;
• оценку новых бизнесов и продуктов, привлечение инвестиций;
• измерение производительности и сравнение ее с другими предприятиями;
• наконец, что существенно, — определение недостатка и избытка ресурсов для выполнения тех или иных функций, помогающее, в частности, выделить приоритетные направления автоматизации

В основе процессов ФСУ лежит постоянное измерение результативности бизнес-процессов на основе стоимостных и натуральных измерителей. Для этого в рамках ФСУ стоимостная модел!ь функций, описанная в предыдущем разделе, дополняется новыми характеристиками, именуемыми в методологии ФСУ атрибутами. В качестве атрибутов функции могут выступать:

• добавленная стоимость (стоимость, добавляемая данной функцией);
• расходы на обеспечение качества, выделенные из состава общих рас ходов;
• степень зависимости затрат на данное действие от объема выпуска1;
• затраты времени на действия и т.д..

Особую роль ФСУ играет в процессе бюджетирования. Строгая взаимосвязь между входом и выходом каждого отдельного бизнес-процесса, устанавливаемая и поддерживаемая в рамках процесса ФСУ, обеспечивает рациональный характер бюджетирования. Более того, ФСУ обеспечивает постоянную ранжировку бизнесов, клиентов и продуктов по их прибыльности, определяя тем самым приоритетные направления развития для предприятия. Соответствующая процедура именуется функционально-стоимостным бюджетированием (ABM, Activity Based Management, далее по тексту ФСБ). ФСБ включает в себя следующие расширения базовой модели ФСА:

• достоверное сопоставление запланированных целей, представляемых в данной процедуре как объекты затрат, и ресурсных потребностей, включая как внутренние затраты структурных подразделений, так и внешние закупки товаров и услуг;
• распределение затрат, ранее относимых к косвенным, на постоянные и переменные, благодаря чему можно заложить в бюджет достоверный прогноз затрат;
• определение избыточной мощности или пропускной способности ресурсов, вовлеченных в бизнес-процессы, вследствие чего удается сокращать расходы без снижения объема или качества продуктов и услуг;
• внутрифирменное сопоставление по уровню затрат на обработку сходных объектов затрат (например, заказа клиента по различным, но сопоставимым товарным группам), которое создает ориентиры сокращения затрат для менеджмента предприятия.

Совместное применение ФСУ и ФСБ вносит в процесс бюджетирования ИС еще один принципиальный момент — выравнивание подхода к внешним клиентам - заказчикам и внутренним клиентам, то есть службам самой фирмы. В результате подразделения, которые традиционная модель расчета себестоимости относит к обслуживающим, становятся равноправными партнерами традиционных бизнес-подразделений. Единственным измерителем, определяющим создание или уничтожение стоимости, в этом случае остается эффективность, представляемая как соотношение затрат и результатов. В свою очередь, такой подход повышает требования к ИС, причем не столько к персоналу, сколько к менеджменту последней. Повышение требований выражается в необходимости детально обосновывать проекты и текущие расходы с точки зрения затрат денежных средств, а также иных ресурсов — капитала, времени и т.д.

В заключение рассмотрим применение методов ФСУ, ФСБ и ФСУСС для оценки ИТ-проектов. Многомерная модель ФСУ позволяет непосредственно оценить воздействие бизнес-процессов ИС и их отдельных функций на бизнес предприятия в целом. Для этого необходимо рассматривать сервисы ИС как ресурсы, используемые в других функциях. В таком случае для сервисов ИС могут учитываться следующие параметры:

• средняя и пиковая пропускная способность передачи и обработки данных с точки зрения бизнес-пользователя, то есть в терминах функций и документов бизнеса, а не метрик, принятых в области информационных технологий (дисковое пространство, пропускная способность каналов и т.д.);
• средняя и пиковая «пропускная способность» службы технической поддержки. Иными словами, определяется, способна ли ИС поддерживать информационные системы, уже установленные на предприятии, в режиме текущей эксплуатации и в аварийном режиме;
• потребность в капитале для проектов, расширяющих пропускную способность ИС.

Из этого следует, что, в противоположность методу прямых затрат, при котором все расходы на ИС рассматривались как косвенные затраты, ИТ-проекты оказываются равнозначными любым другим инвестиционным проектам и оцениваются по критерию, ключевому для управления на основе стоимости: соотношению приращения свободного денежного потока и основного и оборотного капитала, необходимого для достижения первого приращения. Данное соотношение не исчерпывается снижением издержек, описанным в предыдущем разделе. Информационные технологии могут быть лимитирующим фактором для роста бизнеса, например его географическим расширением. В этом случае модель ФСУ, во-первых, демонстрирует взаимосвязь проекта по расширению бизнеса и ИТ-проекта, а во-вторых, позволяет оценить воздействие совместного проекта «расширение бизнеса + развитие ИТ» на стоимость предприятия. В приведенном примере модели ФСУ и ФСУСС различаются тем, что первая позволяет оценить только изменение свободного денежного потока, тогда как вторая — еще и необходимые для этого инвестиции. Таким образом, вышеописанные расширения модели ФСА приводят к расширению границ применимости формального описания финансового результата ИТ-проекта за счет проектов, обеспечивающих развитие основного бизнеса предприятия. С другой стороны, при последовательном применении техники ФСА/ФСУ проект развития бизнеса, требующий инвестиций в ИТ, не будет рассмотрен и одобрен отдельно от обеспечивающего его ИТ-проекта.

Вместе с тем из всех атрибутов функций, которые потенциально могут учитываться в модели ФСУ, непосредственное стоимостное измерение имеют только издержки операции бизнес-процесса, [Вссматривае-мые в модели ФСА. Остальные атрибуты, хотя и несут в себе большой объем управленческой информации, не могут быть оценены в терминах

В настоящее время на базе модели ФСА развился кластер управленческих технологий, связанных с многомерной моделью характеристик бизнес-процесса и его отдельных функций. Базовая технология кластера — функционально-стоимостное управление - состоит в оперативной оценке потребления ресурсов в рамках бизнес-процессов и отдельных функций, а также взаимосвязи потребления ресурсов и результата процесса или функции. «Результат» в данной методологии также не является чем-то неизменным, поскольку производится сопоставление выручки и затрат по отдельным продуктам, регионам и каналам сбыта. На основе этой информации проводятся как ранжирование бизнес-процессов, продуктов, каналов сбыта, регионов, клиентов и их групп по финансовому результату, так и выбор в тех же координатах приоритетных направлений инвестирования.

Базовая модель дополняется соответствующей техникой функционально-стоимостного бюджетирования, позволяющего:

• выделить постоянные и переменные затраты среди расходов, ранее совместно относимых к накладным;
• выявить избыточные и недостаточные мощности и другие ресурсные зависимости в рамках модели бизнес-процессов предприятия.

В результате бюджет не только основывается на приоритетных, с точки зрения создания стоимости, процессах, но и включает в себя все приращение ресурсов, необходимое для достижения конечного результата. Избыточные мощности, напротив, отсекаются.

Наконец, дополнение базовой модели характеристиками потребности в капитале приводит к появлению модели функционально-стоимостн ого управления капиталом, позволяющей полностью рассчитать воздействие бизнес-процесса, проекта, функции на создание стоимости на предприятии.

В рамках данных технологий коренным образом меняется подход к ИС вообще и к ИТ-проектам в частности. Традиционный подход к анализу затрат предприятия предполагал рассмотрение затрат на ИС как накладных расходов, что затрудняло понимание зависимости между финансовыми результатами бизнес-подразделений и результатами развития ИС. В ФСУ/ФСБ подразделения, непосредственно занимающиеся основным бизнесом, рассматриваются как клиенты ИС в той же мере, что покупатели товаров и услуг — как клиенты бизнес-подразделений. Основными результатами такого изменения подходов являются:

• обеспечение постоянной увязки проектов развития бизнеса и обеспечивающих таковые ИТ-проектов посредством рассмотрения и одобрения их в общих рамках. Это исключает появление бизнес-проектов, необеспеченных со стороны ИТ;
• появление новой области, в которой финансовый результат ИТ-проекта может быть достоверно оценен как часть финансового результата одного или нескольких бизнес-проектов, требующих для своего обеспечения развития ИТ.

5.Требования ФСА  к системе управленческого учета

Прирост управленческой информации в рамках моделей ФСА/ФСУ не является «даровой силой природы». Управленческим результатам, сопутствует значительный рост объема обрабатываемых данных, наблюдаемый как в ходе внедрения ФСА/ ФСУ (обычно ФСА), так и при работе предприятия в новой системе.

Поскольку ФСУ в определенном смысле является расширением и продолжением модели ФСА, здесь мы будем рассматривать требования к управленческому учету по этапам проекта ФСА:

1. Определение цели проекта  и его границ.

Хотя данный этап проекта обычно рассматривается как сугубо предварительный, он подразумевает высокие требования к управленческому учету предприятия. Проблема здесь в необходимости определить границы проекта, сводящие к минимуму нарушения внутренних взаимосвязей существующих бизнес-процессов, до построения модели функций. Наличие данных о бизнес-процессах и их общая модель, пусть и неформальная1, являются на текущем этапе критическим фактором успеха.

2. Определение функций, построение  модели функций в формате IDEF0, первоначальной модели ФСА и  уточнение последней.

Требования данных этапов в основном совпадают с требованиями этапа 1. Разница в том, что участие носителей знаний о бизнес-процессах в проекте является обязательным независимо от наличия на предприятии формальной модели бизнес-процессов. Детальная модель бизнес-процессов, в отличие от общей, быстро устаревает, и только «носители знаний» позволяют достоверно выявить несоответствие фактических бизнес-процессов формальным либо формализовать сами бизнес-процессы.

3. Определение факторов затрат и путей соответствия. Правильный выбор факторов затрат определяет успех проекта ФСА в целом. Тем не менее формальных алгоритмов присвоения фактора затрат паре «функция — ресурс» не существует. Единственный способ повышения достоверности данных о факторах затрат - верификация, обеспечиваемая процедурой утверждения последних, дальнейшим утверждением путей соответствия, в случае необходимости - моделированием бизнес-процесса при различных значениях исходных данных. Пути соответствия определяются аналогичным способом, на основе экспертных оценок.
4. Определение количественных соотношений факторов затрат.