Особенности бюджета продаж в бюджетировании фирмы

Содержание

 

 
Введение…………………………………………………………….........3 
 
1. Место и значение бюджета продаж в бюджетировании фирмы.….5

 

2. Особенности бюджета продаж в бюджетировании фирмы ………..7 
 
Заключение………………………………………………………….…..13 

Пример составления бюджета  продаж……………………………… 15

 
Список использованной литературы…………………………………...19  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Центральным звеном бюджетирования является бюджет –количественное выражение  планов деятельности предприятия в натуральном и стоимостном выражении, представляющий собой плановый документ установленной формы с соответствующей структурой статей на определенный период времени.

В финансовом планировании применяются четыре основные группы бюджетов:

1) основные бюджеты (бюджет  доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

2) операционные бюджеты  (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов);

3) вспомогательные бюджеты  (бюджеты налогов, план капитальных затрат, кредитный план и др.);

4) дополнительные (специальные)  бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов или программ).

Все эти бюджеты нужны  для составления так называемого  сводного производственного, или основного бюджета.

Процесс построения системы  бюджетов начинается с составления бюджета продаж. Действительно, в условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж, т.е. сколько предприятие сможет продать и сколько денег выручить. Бюджет продаж основывается на прогнозах сбыта, которые отражают динамику общего оборота предприятия в предстоящий бюджетный период.

В рыночной экономике, в условиях конкуренции, рынок навязывает производителю количество необходимых к производству товаров и услуг, поэтому планирование продаж будет отталкиваться от уровня спроса.

Бюджет продаж представляет собой прогноз будущих доходов  и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

Следовательно, бюджет продаж составляется с учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Место и значение бюджета продаж в бюджетировании фирмы.

 

В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж. Бюджетирование начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота  компании в предстоящем бюджетном  периоде. Определить объем спроса продукции  равный бюджету продаж - одно из допустимых условий при составлении бюджета. 
         Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов. 
          Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и, как правило, определяет план отгрузки продукции, но возможно и в рамках данного этапа осуществлять расчет поступлений от продажи.  
          Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены. Можно применять базовые цены по продукту с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса. 
          Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации. 
         Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами: 
- По контрактам (заказам); 
- По продуктам (услугам); 
          При большой номенклатуре реализуемых компанией продуктов или услуг применяется группировка.  
          Натуральные показатели объёмов продаж необходимы для отражения сезонных или иных колебаний в сбыте отдельных видов продукции. Цена за единицу продукции определяется с учётом инфляции или изменения валютных курсов. 
          Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей. 
          Для малых и средних предприятий не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого бюджета. 
          Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики: 
          - Виды (направления) деятельности (статьи доходов); 
           -     Продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг); 
          - Натуральные показатели продаж; 
          - Стоимостные показатели продаж без НДС по позициям и контрагентам; 
          - Стоимостные показатели продаж с НДС по позициям и контрагентам; 
          - НДС по реализуемым позициям по позициям и контрагентам; 
          - Сумма скидки по каждой позиции и контрагенту за период;

 

 

2. Особенности бюджета продаж в бюджетировании фирмы.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном  объеме продаж, цене и ожидаемом  доходе от реализации по каждому виду продукции. 
Составление бюджета продаж предполагает определение в стоимостном выражении объема реализации продукции как в натуральном, так и в стоимостном выражении (нетто и брутто выручки). 
Поскольку выручка есть произведение объема производства в натуральном выражении и цены, то при составлении бюджета продаж следует начать с составления прогнозов цен и величины спроса в натуральном выражении. 
При составлении бюджета продаж нужно определить: 
• какую продукцию выпускать; 
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени); 
• какую установить цену продукции; 
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой – в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность. 

Кроме этого при разработке формата любого бюджета (в том  числе и бюджета продаж) необходимо выбрать метод учета (по оплате или  по отгрузке) и определить тип учета (налоговый или бухгалтерский), показателя, в рамках которого будет осуществляться расчет. 
          Для производственных структур, где имеет место незавершенное производство, следует планировать также и этот показатель. Бюджет продаж должен быть дополнен бюджетным графиком, в котором отражаются поступления денежных средств от реализации продукции. График поступлений денежных средств, составляющих выручку, необходим для составления БДДС. При этом важно определить структуру денежных средств (наличные деньги, взаимозачеты, векселя и т.д.). В связи с различной спецификой производства формат графика поступлений может быть различным. 
          Важным вопросом является оплата реализованной продукции. Реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа продукции с временной отсрочкой платежа. Для прогнозирования характера оплаты продукции осуществляется совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в виде коэффициентов относительной оплаты. 
          В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования: 
•бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях; 
•бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов; 
•бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств; 
•в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты относительной оплаты. 
          На основе бюджета продаж определяются данные для составления остальных бюджетов. Здесь формируется информация об объеме продаж на предстоящий бюджетный период, а, следовательно, и об объеме производства продукции на этот же период времени; объем поступлений денежных средств от продаж, запланированный в бюджете, служит основой для построения бюджета доходов и расходов, и в результате – бюджета движения денежных средств. Именно бюджет продаж является основой для построения системы бюджетирования на предприятии.

Бюджет продаж содержит информацию о части финансово-экономических  показателях, характеризующих эффективность  бизнес-процесса «Продажи». Полный набор  показателей бизнес-процесса «Продажи»  представлен в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Сразу следует отметить, что какого-то идеального соответствия между выделенными  бизнес-процессами компании и набором  функциональных бюджетов, в которых  должна содержаться информация о  финансово-экономических показателей, характеризующих их эффективность, не существует. Каждая компания может  по-своему сделать нарезку функциональных бюджетов и бизнес-процессов. 
          Например, как только что было сказано, вся информация о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Продажи», может быть распределена между двумя функциональными бюджетами (бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов). В данном примере такое разделение сделано исходя из соображений удобства при подготовке бюджетов. С одной стороны было бы удобно иметь полную информацию о финансово-экономических показателей бизнес-процесса в одном функциональном бюджете, но, с другой стороны, бюджет продаж и коммерческих расходов могут готовиться в разных подразделениях, поэтому чтобы не задерживать процесс подготовки бюджетов делают такое разделение. Кроме того, не все статьи бюджета коммерческих расходов могут быть подготовлены к тому моменту, когда уже составлен бюджет продаж. 
         Тем не менее все равно, когда принимается решение об утверждении проекта бюджета продаж, при этом обязательно должен рассматриваться и бюджет коммерческих расходов. Кстати в этом заключается одна из распространенных ошибок в бюджетировании, когда решение о бюджете продаж принимается без информации о том, какие ресурсы необходимо потратить для того, чтобы этот бюджет продаж можно было бы выполнить. Т.е. бывает так, что бюджет продаж утверждается, а потом через несколько дней к директору попадает бюджет коммерческих расходов (он правда может так и не называться, но это не важно), в котором делаются корректировки, не позволяющие выполнить утвержденный бюджет продаж. Или может быть сделано наоборот: увеличиваются коммерческие расходы, но при этом никак не корректируется бюджет продаж. 
         При управлении продажами важно отслеживать не только показатель выручки, но также и показатель поступлений денежных средств и показатель дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в состав бюджета продаж или выноситься в отдельный график поступлений.             Такое разделение также может объясняться тем, что доходы и поступления с дебиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях. Например, бюджет продаж может планироваться в дирекции по маркетингу и продажам, а график поступления в финансовой дирекции.  
          Еще одним важным показателем, который лучше сразу видеть в бюджете продаж, является маржинальная прибыль. Как уже было отмечено, при анализе (плановом и фактическом) бюджета продаж важно отслеживать связь между продажами и коммерческими расходами. Понятно, что увеличение коммерческих расходов это не обязательно плохо. Ведь при увеличении коммерческих расходов должны увеличиваться и продажи, но коммерческие расходы могут быть увеличены на 500 тыс. руб., а рост продаж составит только 300 тыс. руб. Понятно, что такое решение с экономической точки зрения не эффективно. Для того, чтобы иметь какое-то мерило эффективности коммерческих расходов, как раз и вводят показатель маржинальной прибыли. Если при росте коммерческих расходов увеличивается маржинальная прибыль и этот прирост больше прироста коммерческих расходов, то такое решение может быть признано экономически эффективным. Поэтому многие компании уже стали вводить показатель маржинальной прибыли в свои бюджеты продаж.

Бюджет продаж это один из самых сложных бюджетов компании. Очень часто при внедрении  бюджетирования составление бюджета  продаж является одним из серьезных  барьеров, который не все компании могут преодолеть с первого раза и «переходят в отступление». При  этом все остальные бюджеты, в  которых в основном представлены статьи затрат, подразделения могут  составить. Получается все могут  сказать сколько им нужно тратить, а вот вопрос о том сколько  для этого нужно зарабатывать стараются обойти. Компании, которая  решилась на внедрение бюджетирования, придется менять свое отношение к  управлению своим бизнесом. Прежде всего, нужно думать о том сколько, где и как нужно заработать, а потом уже определять ресурсы, которые для этого нужны.  
          На самом деле бюджет продаж может быть не один, т.е. в компании может быть целая система бюджетов продаж. Это определяется тем, что в бюджете продаж должны быть раскрыты следующие важные аналитики:

-  продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства и коммерческая и т.д.)

-  аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть и т.д.)

-  аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т.д.)

-  географическая аналитика

- аналитика по подразделениям/менеджерам и т.д. 
 
          Как видно внутри каждой аналитики может быть еще более детальная аналитика. Понятно, что все эти аналитические признаки могут сильно пересекаться между собой. В последнее время при составлении бюджетов продаж находит большое применение OLAP -технология, которая позволяет анализировать продажи в различных аналитических разрезах. Все больше компаний используют эту технологию при составлении и анализе плановых бюджетов и фактических бюджетов. Набором аналитических признаков определяется и сложность методики, используемой при составлении бюджетов продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 
Цель составления бюджета продаж — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов  в отношении емкости рынка  сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных  единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты  ведутся в разрезе основных видов продукции. 
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. 
Бюджетирование представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации. 
В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.