Бюджетирование и контроль затрат

Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного  ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость  продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

В условиях рынка необходимость калькулирования  полной себестоимости для целей  управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок  в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени  соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или  иной продукции компании могут "не вписаться" в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости  продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т.п. также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение.

Как показывает анализ, проведенный финансово-аналитической  службой, постоянно меняющиеся условия  бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных  затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность  полученного результата заставила  искать новые подходы к калькулированию  себестоимости и определению  финансовых результатов центра финансовой ответственности (ЦФО). Выход можно  найти в применении системы контроллинга.

Контроллинг – это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг – это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли. Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.[8, с. 143]

Контроллинг основывается на системе учета затрат "директ-костинг" и оперирует  суммами покрытия. Система "директ-костинг" предполагает разделение издержек фирмы  на переменные, прямо связанные с  количеством продукции, произведенной  в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т.е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:

• производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);
• расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);
• расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы  на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом  в данном случае является маржинальный доход.

Маржинальный  доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию  и подготовку производства.

По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль  от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию  и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов. Такой подход позволил нам:

• эффективно управлять затратами;
• избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;
• с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по компании в целом;
• оперативно контролировать постоянные расходы;
• управлять прибылью;
• сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;
• снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;
• оперативно принимать управленческие решения.

 

Глава 2. Составление  бюджета на примере ООО «Европа-Азия»

2.1 Характеристика предприятия

Общество  с ограниченной ответственностью "Европа-Азия" создано в целях осуществления коммерческой, финансовой и иной деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Общество организует свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, ГК РФ, Федеральным законом РФ от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах" и Уставом Общества с ограниченной ответственностью "Европа-Азия".

Основными видами деятельности Общества являются:

• организация перевозок грузов;
• торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
• техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
• торговля автотранспортными средствами.

Деятельность  Общества не ограничивается оговоренной  в Уставе. Виды деятельности, а также  сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными. Величина Уставного капитала Общества определяет минимальный размер имущества и составляет 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей. Общество в праве по решению участников увеличить или уменьшить уставный капитал. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, состоящее из одного участника. Любое предприятие, в том числе и ООО "Европа-Азия", можно охарактеризовать с помощью ряда показателей финансово-хозяйственной деятельности, представленных в таблице 1, которые основываются на данных отчета о прибылях и убытках.

 

Таблица 1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Европа-Азия".

№ пкод	Показатели	Единицы измерения	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+ ; -)	Темп роста(%)
1	2	3	4	5	6	7
1010	Выручка (нетто) от продажи услуг	Тыс. руб.	21346	17735	-3611	83,08
2020	Себестоимость проданных товаров:
	Сумма	Тыс. руб.	18279	15407	-2872	84,29
	Уровень	%	85,63	86,87	1,24	-
3029	Валовая прибыль
	Сумма	Тыс. руб.	3067	2328	-739	75,9
	уровень	%	14,37	13,12	-1,25	-
4040	Управленческие расходы
	сумма	Тыс. руб.	3360	2241	-1119	66,7
	уровень	%	15,74	12,63	-3,11	-
5050	Прибыль (убыток) от продаж
	сумма	Тыс. руб.	-293	87	380	296,9
	уровень	%	-	0,49	0,49	-
7090	Прочие доходы
	сумма	Тыс. руб.	211	221	10	104,7
	уровень	%	0,99	1,24	0,25	-
8100	Прочие расходы
	сумма	Тыс. руб.	175	162	-13	92,5
	уровень	%	0,82	0,91	0,09	-
1140	Прибыль (убыток) до налогообложения
	сумма	Тыс. руб.	-257	146	111	-
	уровень	%	-	0,82	0,82	-
1180	Налог на прибыль
	сумма	Тыс. руб.	-	82	82	-
	уровень	%	-	-	-	-
1190	Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода
	сумма	Тыс. руб.	-257	64	193	-
	уровень	%	-	0,31	0,31	-

 

На основе данных таблицы 1 можно сделать следующие  выводы, касающиеся основных показателей  финансово-хозяйственной деятельности ООО "Европа-Азия".

Выручка от продажи товаров, полученная в 2010 году уменьшилась по сравнению с аналогичным показателем 2009 года на 16,92 %. В тоже время себестоимость проданных товаров в 2010 году ниже на 15,71 %, чем в 2009 году. Валовая выручка снизилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 24,1 %. Произошло уменьшение и управленческих расходов в 2010 году на 33,3 процентов в сравнении с 2009 годом.

Но следует  отметить, что в 2010 году, несмотря на снижение показателей, указанных выше, предприятие сработало с прибылью, в то время как в 2009 году оно получило убыток. Прочие доходы составили в денежном выражении 221,42 тыс. рублей в 2010 году. Прочие расходы за 2010 год уменьшились на 7,5 % в сравнении с предыдущим периодом, в результате уменьшения товарных запасов.

Показатель  прибыли до налогообложения в 2010 году составил в денежном выражении 146 тыс. рублей, то есть уровень рентабельности соответствовал 0,68 процентов, а в 2009 году предприятие было нерентабельно. Следовательно, налог на прибыль за 2010 год составил 82 тыс. рублей в денежном выражении. Чистая прибыль составила за 2010 год в денежном выражении 64 тыс. рублей, в то время как в 2009 году был убыток - 257 тыс. рублей.

Несмотря  на сложившийся в 2009 году убыток от прямой хозяйственной деятельности предприятие имеет все возможности для функционирования на рынке.

2.2 Планирование деятельности предприятия

Операционный бюджет.

Бюджет  продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура  предопределяют уровень и общий  характер всей деятельности предприятия.

Почти у  всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в  процессе планирования. Это связано  с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями  компании, сколько возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

• деятельность конкурентов,
• общее положение на конкретном рынке продаж,
• стабильность поставщиков и покупателей,
• результативность рекламы,
• политика ценообразования,
• рентабельность продукта.

Существуют  два основных способа определения  оценок, лежащих в основе бюджета  продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.
2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара по каждому из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Рассмотрим  на примере ООО "Европа-Азия" методику составления бюджета реализации (товарооборота) организации, основываясь на данных за 2010 год.

ООО "Европа-Азия" зарегистрировано ИФНС России по индустриальному району г. Перми 11.03.2008 г.

Основным  направлением деятельности ООО "Европа-Азия" являются организация перевозок грузов, техническое обслуживание автомобилей, торговля автотранспортными средствами, розничная и оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Планируя  развитие предприятия на 2011 год, руководство выделило основные направления развития и приоритетным поставило для себя цель развитие торговли автотранспортными средствами и оптовая торговля автомобильными деталями.

На предприятии запланирован прирост объема продаж на 2011 год в размере не менее 10 %. Это минимальный уровень прироста товарооборота, который даст нам положительные результаты развития предприятия. Кроме того, предусмотрена инфляция в размере 13 % (прогноз администрации). В итоге рост товарооборота в будущем году должен составить 23 %.

В Отчете о прибылях и убытках (приложение 2) выручка от продажи составила 21346 тыс. р., себестоимость проданных товаров 18276 тыс. руб., наценка составила 21346 – 18276 = 3067 (тыс. руб.) или 14,37%.

Для повышения  конкурентоспособности предприятия  снижаем наценку до 13%, такой уровень  наценки на рынке оптовых продаж не является низким.

Планирование  продаж рассмотрим в таблице 2:

№1 –  торговля автотранспортными средствами;

№2 –  торговля оптовая автомобильными деталями;

№3 – техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

№4 – организация грузоперевозок.

 

 

Таблица 2. Бюджет реализации (в тыс. р.)

Направление	Реализация товаров по закупочной стоимости за 2010 г.	Планируемый процент изменения реализации на 2011г.	Планируемая реализация по закупочной стоимости за 2011г.	Наценка	План реализации
1	2	3	4	5	6
№1	3242	+40,6%	4558	593	5151
№2	4940	+34,6%	6647	864	7511
№3	1235	-30,8%	380	49	429
№4	926	23%	1139	148	1287
Итого	10343	23%	12724	1654	14378