Стратегическое планирование

Расширение  границ рынка .

Расширение границ рынка  заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт благодаря внедрению  ныне существующих товаров на новые рынки.

Совершенствование товара.

Совершенствование товара заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт за счет создания новых  или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков .Управляющий по товару может модифицировать характеристики своего изделия , такие как уровень качества, свойства или внешнее оформление, чтобы привлечь новых пользователей и интенсифицировать потребление.

Совершенствование товара включает улучшение качества, улучшение свойств, улучшение внешнего оформления .

Улучшение качества имеет  целью совершенствование функциональных характеристик товара, таких, как  долговечность, надежность, скорость, вкус.

Этот подход эффективен в тех случаях когда:

• качество поддается улучшению;
• покупатели верят утверждениям об улучшении        качества;
• достаточно большое количество покупателей хотят     улучшения качества товара.

Улучшения свойств имеет  целью придать товару новые свойства, делающие его более универсальным, более безопасным и более удобным.

Улучшение внешнего оформления имеет целью повысить привлекательность товара. Так, для привлечения покупателей, которым нужно нечто новое по виду фирмы часто меняют внешнее оформление товаров.

2. Интеграционный рост.

 

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда  у сферы деятельности прочные позиции или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция.

Регрессивная интеграция заключается  в попытках фирмы заполучить во владения или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

Горизонтальная  интеграция.

Горизонтальная интеграция заключается  в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жесткий контроль ряд предприятий конкурентов.

3. Диверсификационный рост.

 Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательней.

 Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направление, где найдет применение накопленный ее опыт, или направление, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков.

Существует три разновидности  диверсификации: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация.

Концентрическая диверсификация.

Концентрическая диверсификация означает пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или  маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых  классов клиентов.                                                                                                                                                                                 

Горизонтальная  диверсификация.

Горизонтальная диверсификация  означает пополнение своего ассортимента изделиями, которые некоем образом  не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Конгломератная диверсификация.

Конгломератная диверсификация означает пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товаром и рынкам.

Существует множество  альтернативных вариантов диверсификации. Так как существует три формы распределения капитала - денежная, товарная и промышленная, то во множество альтернативных вариантов диверсификации (В)  входят элементы Ф(сфера финансов), У(сфера производства услуг и непроизводственная сфера) и Р(сфера материального производства), что можно представить в следующем виде: В = {Ф,У,Р}

Кроме того, взаимоотношения  могут быть выражены следующим образом : Ф w У w Р,  где w - знак дизъюнкции, соответствующий  союзу “либо”, читается формула  так: “либо Ф, либо У, либо Р”

С точки зрения математической логики взаимоотношения между составляющими  элементами множества В могут  иметь вид Ф v У v Р, где v - знак конъюнкции, соответствующий союзу “и” в  соединительном суждении и читается так: “имеет место Ф, имеет место У, имеет место Р”.

Использовав оба выражения  мы можем построить морфологическую  матрицу альтернативных вариантов  в виде таблицы (см. таблицу 1)

Первая строка соответствует  широкому пониманию диверсификации. Вторая, третья и четвертая - узкому пониманию. Строки пять, шесть и семь характеризуют одновременное развитие диверсификации в двух различных сферах предпринимательской деятельности.

Таблица 1. Матрица вариантов диверсификации.

№ п/п	Ф	У	Р
1	+	+	+
2	+	-	+
3	-	+	-
4	-	-	+
5	+	+	-
6	-	+	+
7	-	-	-

 

Сферы предпринимательской  деятельности Ф, У и Р, необходимо признать, тоже развиваются на основе общественного разделения труда. Следовательно, они представляют собой подмножество множества (В).

Вместе с тем следует  сказать, что процесс общественного  разделения труда есть процесс непрерывный и бесконечный, в силу этого обстоятельства Ф, У и Р - есть подмножества бесконечные и описываются так:

Ф = {ф1,ф2,ф3.....фk}

У = {у1,у2,у3.....фr}

Р = {р1,р2,р3,....фh}

Где k,r,h - конечные числа, которые показывают разный реально достигнутый уровень развития производственных сил в различных сферах предпринимательской деятельности.

Тогда морфологическая  матрица может быть дополнена  этим выражением, что даст нам более  полное представление об альтернативных вариантах диверсификации в форме морфологического ящика.   

R - риск,  G уровень прибыли, T - время,

Существует четыре типа целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения бизнеса, осуществляется тогда когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия “сбора урожая” - предполагает отказ о долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть продан, но может принести прибыль во время “сбора урожая”
3. стратегия сокращения - заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными формами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, или когда нужно получить средства для развития более перспективных  либо начала новых бизнесов.
4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержки проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия имеет свои особенности которые заключаются в следующем, что она  больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

 

4.Разработка  стратегии фирмы.

Предприятия отмечают следующие  трудности, с которыми им приходилось  сталкиваться в ходе разработки стратегий и стратегических планов:

• отсутствие методических пособий, рекомендаций (25%);
• неподготовленность работников предприятия (23%);
• сомнения в целесообразности разработки(23%);
• невозможность освободится от повседневной текучки  (20%).

По отношению к процессу разработки стратегии ответы опрошенных можно разделить на две группы. Согласно одной из них (45%), разработчикам  стратегии должны быть руководители высшего и среднего звеньев; 28% считают  целесообразным, помимо них, использовать и приглашенных консультантов (при том, что 27% уже пытались это сделать, но остались неудовлетворенны).

В целом результаты обследований свидетельствуют о наметившимся изменении отношения руководителей  предприятий к планированию вообще и к стратегическому планированию в частности. В то же время ясно, что необходима большая и целенаправленная работа для того, чтобы стратегическое планирование стало неотъемлемым элементом управления промышленным предприятиями.

 Последнее время  получило распространение мнение, что состав функций управления предприятием в рыночных условиях отличается от существовавшего в условиях централизованного планирования главным образом необходимостью проведения маркетинга. Активный маркетинг и конкурентное доминирование преподносятся порой как ключевые факторы успеха предприятия.

Такое представление  о современном рынке не только существенно искажает картину его  внешней среды, но и неправильно  ориентирует само предприятие. Согласно предложенной концепции, внешняя среда  насыщена разнообразными ожиданиями, поэтому «сверхзадача предприятия» - сближение ожиданий внешних субъектов с интересами, возможностями и собственными ожиданиями. В таком контексте основное назначение маркетинга - идентификация (иногда возбуждение или усиление) этих ожиданий, интеграционной политики - сближение базовых интересов предприятия и внешнего субъекта для долговременного формирования желательных для предприятия межсубъектных ожиданий. Роль конкурентного доминирования институциональных объектов н сданной стадии развития экономики вообще и в России в частности представляется преувеличенной и содержащей чрезмерные элементы риска для лидирующих предприятий (и их руководителей). В этих условиях, имея в виду внешнюю среду предприятия, следует говорить не только о доминировании, сколько об адекватности данного предприятия, иными словами, о соответствии предъявляемых ему ожиданий его возможностям. Поэтому стратегия конкурентного маркетинга в большинстве случаев в сегодняшней ситуации должна уступить место стратегии долговременной интеграции (квазиинтеграции).

С учетом сказанного целесообразно  приступить к системной разработке стратегии «кустовым способом». Крупные блоки стратегии (не несущие  коммерческой тайны) лучше разрабатывать  не изолированно на одном предприятии, а в тесном контакте и синхронно с группой других предприятий, входящих в его окружение. Речь может идти либо о сетевых партнерах, либо о группе территориально близких предприятий, скажем, предприятий одного города (поселка). Такая групповая разработка некоторых видов стратегии (например, товарно-рыночной или социальной) могла бы существенно снизить организационные затраты, повысить реалистичность и действенность стратегии, а также степень соответствия взаимных ожиданий сетевых агентов. Процедура группового формирования интегрированной стратегии должна предусматривать участие в процессе коллективов предприятий и способствовать их выходу на новый уровень внутренней сбалансированности и формирования благоприятной позиции в рыночной среде. Система группового стратегического планирования могла бы быть опробована в промышленных вертикально интегрированных группах, финансово - промышленных комплексах, группах региональных предприятий и в последствии развита до многосвязной и многоуровневой системы народнохозяйственного стратегического проектирования и бюджетирования.

 

5.Управление  реализацией стратегического плана  и контроль за     его  выполнением.

Реализация преобразует  стратегический план в действие. Реализация и контроль стратегического плана  имеют решающее значение. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Существенное значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем.

Для успешного достижения целей руководство должно наладить процесс реализации стратегического  плана. Основными компонентами формального  планирования реализации стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактическими. Например, реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласованной с общей стратегией, направленной, например, на увеличение доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

 Тактику разрабатывают  для реализации стратегии.

 В то время как  стратегия почти всегда разрабатывается  на высших уровнях руководства,  тактика часто вырабатывается  на уровне руководства среднего  звена.