Стратегическое планирование в банке

Руководители  при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной  деятельности. Вместе с тем, здесь  еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

2. Пример стратегического планирования для инвестиционной компании

Компания «N»  работает на местном рынке инвестиционных услуг уже более 15 лет. Входит в тройку лидеров на своем рынке. В начале 2006 года руководство компании приняло решение о выходе на рынок инвестиционных услуг города Москвы и закреплении там.

Для реализации данной задачи компания обратилась к консультантам для построения такой системы управления, которая бы позволила им реализовать данную цель на практике.

Реализацию  данной задачи компания стала проводить  с использованием методологии системы  сбалансированных показателей. Для начала компания определила свою миссию, предназначение и бизнес-идеологию, далее выявила главную цель своего развития — завоевать лидерство на инвестиционном рынке России. После анализа внешней и внутренней среды компания «N» перешла на этап стратегического планирования своей деятельности — была построена карта стратегических целей, далее разработаны показатели измерения данных целей и определены стратегии по их достижению.

Далее следовал этап бизнес-планирования, то есть планирования и разработки мероприятий и инициатив по достижению стратегически важных показателей. К примеру, для успешного выхода на московский рынок было принято решение о запуске новых услуг по инвестиционному кредитованию, создании своего собственного учебного центра, покупке офиса в Москве, автоматизации основных процессов компании: работы с клиентами, управление персоналом и финансами.

Для реализации мероприятий бизнес-плана была разработана  система оперативного планирования деятельности и бюджетирования —  как механизма, финансового управления компанией. То есть была построена полноценная система бюджетов предприятия, отражающая все особенности финансового характера реализации стратегических инициатив:

1. На основании  исследования рынка и внутренних  возможностей компании был составлен плановый бюджет продаж.

2. На основании  бюджета продаж были рассчитаны  бюджет расходов на маркетинг,  бюджет расходов на создание  учебного центра и на приобретение  офиса в столице, бюджет расходов  на персонал.

3. Далее плановые  данные из составленных функциональных бюджетов консолидировались в итоговые бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс, все вместе позволяющие спрогнозировать будущую рентабельность, платежеспособность и стоимость компании «N».

 
Рис 2.1. Система планирования компании «N»

2.1. Декомпозиция планов

Таким образом, при построении системы планирования в компании очень важно учитывать  тот факт, что реализация оперативных  планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров иллюстрирует рисунок 2.2., представленный ниже.

 
Рис 2.2. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров

Процесс декомпозиции целей и планов начинается с формирования бизнес-идеологии — это разработка миссии, в соответствии с которой  будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия — будут  поставлены цели, разработана стратегия по их достижению, для исполнения которой подготовлен план мероприятий, в рамках которого, например, в силу сильного износа оборудования, предусмотрена закупка нового оборудования.

Физически данное мероприятие будет осуществляться через оргструктуру, в которой есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности, например, отдел снабжения. В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в финансовом плане, где появится строчка «Инвестиции».

На базе оргструктуры будет создана финансовая структура, в рамках которой появится центр  затрат «отдел снабжения». Финансовый план превратится в бюджеты, которые  будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования, в результате которого и будут получены три основных прогнозных бюджета — БДДС, БДР и Баланс. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и при утверждении их, как соответствующих установкам, они станут рабочим документом, по которому будет жить очередной запланированный период (год) предприятие. Таким образом, как уже говорилось выше, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование, как оперативная система, органично встраивается в систему стратегического управления.

2.2. Построение эффективной системы планирования или как избежать типичных ошибок

По результатам  последних исследований проблем  и задач, стоящих перед руководством крупнейших компании России, большинство  респондентов отметили, что вопросы стратегического и оперативного управления, а вернее их эффективной взаимосвязи являются наиболее острыми и актуальными на сегодняшний день. Шутка ли? Всего лишь 10% компаний России полноценно реализуют свою стратегию в жизнь, у 60% в принципе отсутствует какая-либо взаимосвязь между бюджетами и стратегией.

Итак, что необходимо учесть, чтобы создать у себя в  компании эффективную, практичную систему  планирования, отражающую стратегические цели предприятия и ведущую к  их реализации.

1. Бюджет компании  должен быть финансовым выражением  мероприятий стратегического плана  компании и должен выражать  определенные поставленные в  стратегическом плане ключевые  показатели деятельности предприятия.  При этом при разработке бюджета  каждый ЦФО должен знать и понимать цели компании на следующий год (период). Для того чтобы согласовать бюджет компании с ее стратегией, при составлении финансового плана организации необходимо учитывать основные положения ее стратегического плана.

2. Стратегии  часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы, для чего необходимо осуществлять процесс бюджетирования с учетом различных вариантов развития. К сожалению, многие системы (например, электронные таблицы) дают ограниченное видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой-либо одной точки зрения (обычно, с точки зрения текущей хозяйственной деятельности предприятия). В результате, распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказывается невозможным.

3. Стратегия  компании должна быть обязательно  доведена до сведения менеджеров  каждого звена. Непосредственным  участникам процесса бюджетирования  по мере составления финансового плана необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии организации.

4. Для того  чтобы повысить эффективность  бюджетирования, необходимо совместное осуществление финансового планирования. Составителям бюджета важно вовремя проинформировать менеджеров высшего звена, каких показателей они могут достичь, а каких нет. Для этого, представляя бюджеты на рассмотрение руководства, непосредственные участники процесса бюджетирования должны не только отражать численные показатели, но и иметь возможность снабжать их комментариями и пояснительными записками для того, чтобы руководители могли провести их детальный анализ.

5. Типичной ошибкой  построения системы планирования в компании является то, что чаще всего, бюджеты, как в целом предприятия, так и отдельных его подразделений, составляются на основе финансового планирования, произведенного в предыдущем году, хотя в идеале составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач.

К примеру, от отдела маркетинга как центра финансовой ответственности  требуется составить бюджет своего ЦФО или предоставить в планово-экономический  отдел информацию о доходах/расходах на планируемый период. Эти данные при взаимоувязанных системах стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования должны быть получены следующим образом (рис.2.3.):

Согласно стратегическому  плану предприятия на следующий  период объем продаж определенных видов  продукции должен быть увеличен на 50%. Бюджет продаж будет сформирован, исходя из поставленной цели/задачи в стратегическом плане, и детализирован специалистами соответствующей службы. В свою очередь, для того чтобы выполнить данную задачу отдел маркетинга должен разработать бизнес-план, включающий перечень мероприятий по стимулированию сбыта для достижения плана продаж в рамках достижения поставленной цели в стратегическом плане. Исходя из стоимости запланированных мероприятий, будет сформирован бюджет расходов по данному ЦФО (бюджет расходов на маркетинг), и закреплены ответственные за ту или иную статью бюджета.

 
Рис. 2.3. Формирование бюджета маркетинга с учетом стратегических целей компании

Таким образом, в компании строится многоуровневая система планирования целей и стратегий, действий по достижению целей, а также стоимости данных действий, реализованная по схеме: «стратегическое планирование — бизнес-планирование — бюджетирование» и ориентированная на реализацию задач, стоящих перед компанией на практике. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

Заключение

Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Планирование  является органической составной частью предпринимательской деятельности, независимо от организационно-правовой формы собственности и размера  предприятия, неотъемлемым фактором существования  предприятия. Оно формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля. На основе планирования осуществляется связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем.

С конкретно-управленческой точки зрения планирование можно определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач на основе оптимизации управленческих решений. Оно помогает ответить на такие важные вопросы, как место нахождения; где находится организация в настоящее время (экономическая позиция организации); каковы результаты и условия ее деятельности; как и при помощи каких ресурсов, могут быть достигнуты цели организации. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Стратегическое  планирование — это логическое продолжение  концепции развития компании, то есть переложение миссии на язык долгосрочных планов (3–5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать  финансовый аспект деятельности компании, основными из них являются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые характеристики деятельности компании, как: общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования предприятия, основные изменения в производственных фондах.

Список литературы

1. Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005. - 400 с.
2. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2005. - 528 с.
4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
7. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 288 с.
8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
9. Strategic Planning in MAN B&W Diesel A/S. PLANNING GUIDE. Copenhagen, Denmark, 1995.
10. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 2006. - № 6 - с. 40-49.
11. Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). - 2001. - № 6 - с. 72-73.
12. Принципы GE// http://www.ge.com/ru/ru/.