История управления проектами

История управления проектами

Хотя управление проектами (УП) как уникальный вид руководства и считается достижением последних десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).

Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы "Поларис", начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Широкое применение в бизнесе проектных и матричных организационных структур во второй половине 20-го века было вызвано жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного вывода на рынок новой продукции и реализации глобальных стратегий развития.

 

Основные вехи развития дисциплины управления проектами:

30-50 годы XX века - начало управления проектами  на Западе:

• 1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.
• 1956 г. - компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
• 1957 г. - коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.
• 1957-58 гг. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.
• 1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
• Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
• Развитие УП в 50-е гг. завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

 

60-е  гг. - развитие методов сетевого  планирования:

• Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM;
• Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;
• Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации;
• Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы;
• Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);
• Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;

 

70-е  годы – развитие системного  подхода к управлению проектами:

• Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.
• Метод CPM получает законодательную поддержку.
• В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.
• Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).
• Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
• Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
• Создаются профессиональные организации управления проектами:
• в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (IPMA);
• в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI);
• в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM);
• в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

 

80-е  годы - управление проектами сформировалась  как сфера профессиональной деятельности:

• В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.
• Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
• В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.
• Развивается управление качеством в проекте.
• Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.
• Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
• Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.
• В США публикуется первая коллективная работа института PMI - Project Management Body of Knowledge (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.
• УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

 

90-е  годы – новые направления и  сферы приложения управления  проектами:

 

• В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд – учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.

 

 

• Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.

 

 

• Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;
• Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.
• Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
• Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет.
• Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

 

Процессы управления проектами

В самом общем виде методология проектного менеджмента определяет и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп управленческих процессов (согласно стандарту PMBOK Guide Рисунок 1):

• Инициации проекта
• Планирования
• Организации исполнения;
• Контроля исполнения;
• Завершения проекта.

 

 

Рисунок 1. - Группы процессов управления проектами

 

Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Инициация проекта может включать следующие процедуры:

1.Разработка концепции проекта:

• Анализ проблемы и потребности в проекте;
• Сбор исходных данных;
• Определение целей и задач проекта;
• Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.

2.Рассмотрение и утверждение концепции:

• Определение и назначение менеджера проекта;
• Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.

 

Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.

Планирование – комплексная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать следующие процедуры:

• Планирование целей и содержания проекта
• Календарное планирование работ проекта
• Планирование затрат и финансирования проекта
• Планирование качества
• Организационное планирование
• Планирование коммуникаций
• Планирование управления рисками
• Планирование контрактов
• Разработку сводного плана проекта.

При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта.

Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.

Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:

• Распределение функциональных обязанностей и ответственности;
• Постановку системы отчетности;
• Организацию контроля выполнения расписания проекта;
• Организацию контроля затрат по проекту;
• Организацию контроля качества;
• Оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков;
• Управление командой проекта;
• Распределение информации в проекте;
• Подготовку и заключение контрактов;
• Управление изменениями в проекте.

 

В ходе процессов организации исполнения менеджеру проекта сильно потребуются лидерские навыки, умение решать проблемы и разрешать конфликты.

Контроль исполнения проекта - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений.

Контроль проекта может включать следующие процедуры:

• Сбор отчетности о ходе работ по проекту;
• Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время);
• Прогнозирование достижения целей проекта;
• Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий;
• Принятие решений о воздействиях и изменениях.