Управление деятельностью аэропорта

По времени действия цели подразделяют на:

• долгосрочные;
• краткосрочные.

 

 

Дерево целей

«Стать к 2015 году лучшим аэропортом-хабом в Европе по качеству обслуживания пассажиров, увеличить пропускную способность и достичь уровня доходов в неавиационной деятельности (60%)»

Развитие новых услуг или уровня оказания  повышение качества существующих услуг, сокращение операционных затрат и повышение эффективности бизнеса.

Обеспечение роста перевозок и увеличение дохода за счет привлечения новых авиакомпаний, увеличение роста маршрутов и рейсов, повышение уровня комфорта пассажиров, совершенствование процессов наземного обслуживания

Повышение эффективности, улучшение параметров и качества оказания услуг.

Переход на новое инженерное оборудование, а также разработка и  реализация системных мероприятий по снижению негативного влияния на окружающую среду и выполнение регулярных требований по экологии.

Создание внутренних механизмов сбора и оценки инновационных предложений, мониторинг эффективности  их реализации, а также отслеживание и использование лучших российских и зарубежных практик, обучение сотрудников новым способам работы и повышение их квалификации.

Освоение новых технологий в области развития инфраструкту- ры, основной авиационной деятельности, IT, безопасности.

Развитие новых авиационных и неавиационных услуг и подходов к коммерческой работе

Внедрение новых методов управления и организации бизнес-процессов

Повышение энергоэффекти-вности и экологичности

Совершенство-вание механизмов управления инновациями и знаниями

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 0пределение показателей в разрезе 4-х перспектив.

 

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Рис.1. Перспективы сбалансированной системы показателей

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Основное назначение ССП - обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

2.4. Определение ключевых показателей, их численных значений и задач, решаемых для достижения целей по направлениям

деятельности.

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.Чехович Е.А. Управление деятельностью аэропорта. Пособие по изучению дисциплины и выполнению курсовой работы. - М.: МГГУ ГА,2005.

2.Марк Греем Браун «Сбалансированная Система показателей» :Алышна -226 с.