Возникновение кризисов на предприятии

Внимание к новым сотрудникам. Проблемы внутри организации часто возникают в случае ее быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники подчас с трудом усваивают традиции, правила, культурукомпании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи в достижении ими принятых в организации стандартов работы, в том числе специальных тренингов (курсов), способствуют предотвращению серьезных проблем.

  Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения, ПР, маркетинга и рекламы. У этих специалистов есть необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что крайне важно для профилактики кризисов.⁴

Все эти действия, или, иными словами, антикризисные организационные меры, направленные на создание системы контроля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.

Кроме того, этому способствуют такие  действия руководства, как создание «команды», налаженное управление бизнесом и создание в коллективе атмосферы поддержки и взаимопонимания.

Традиции «команды». Преуспевающая организация создает атмосферу взаимопомощи и командной работы сотрудников и менеджеров, поддерживает в них энтузиазм, способствует установлению благожелательных отношений между компанией и клиентами и между организацией и средой, в которой она работает.

Хорошо управляемый  бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются, а кризисы предотвращаются. С такими характеристиками компания просто не может не быть победителем.

Атмосфера поддержки  и взаимопонимания. Она помогает избежать излишних проблем и показать различия между разрушительным и управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разрастание проблем в кризис, а организация и ее руководители, скорее всего, будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризисной ситуации.

Часто руководители, анализируя причины  кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить его. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти все кризисы, как уже неоднократно отмечалось, предваряют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествуют рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов на безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В  большинстве случаев это обусловлено  тем, что возникающая проблема не фиксируется. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не является гарантией предотвращения кризисов – для этого необходимы немедленные действия. С позиций психологии кризисного управления и лидерства можно дать вслед за Дж. Капонигро [Caponigro, 2000] следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов.

Отложите на время  повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учитывайте уязвимые места своей организации и относитесь к ним со всей серьезностью.

  Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация угрожает разрушительными последствиями, готовьтесь к самому худшему и уясните, сможете ли вы существовать с этой проблемой.

Определите, как отреагируют  на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему, не предпринимая никаких шагов.

Решите, какие шаги могут  быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.

Определите, превышает  ли цена ущерба от кризиса при самом  худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие события могут последовать за проблемой и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.

Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, попытайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. В случае если проблему решить не удается, примите хоть какое-нибудь решение, способствующее минимизации возможного ущерба. Определите, что можно предпринять, и беритесь за дело немедленно.

Далее приведены некоторые потенциальные  проблемы и примеры как превентивных мер, так и действий в ответ на возникшую проблему (табл. 1).

2.2. Экономические меры по предотвращению кризиса

Различия между организационными и экономическими мерами по предотвращению кризиса или облегчения для организации условий его протекания весьма условны. Понятно, что любые сколько-нибудь значимые организационные меры требуют дополнительных затрат ресурсов, которые в каждой организации всегда ограничены и почти всегда дефицитны. С другой стороны, при эффективном АКУ невозможно ограничиться чисто экономическими мерами, не проводя организационных изменений. В то же время с логической точки зрения целесообразно рассмотреть экономические меры отдельно и предложить соответствующие рекомендации по их реализации. Мы остановимся на важнейших следующие стратегиях, принимающих во внимание экономические аспекты противодействия угрозе кризиса, предварительно отметив, что эти же меры могут и должны применяться на всех этапах его развития. Однако и здесь действует общее правило: чем на более ранней стадии кризисного цикла они будут приниматься, тем с меньшей вероятностью кризис достигнет разрушительных форм. В качестве наиболее употребительных отметим следующие меры: увеличение поступления денежных средств, сокращение расходов и снижение затрат, использование возможности государственной поддержки, сокращение активов, создание условий для получения дополнительной прибыли.⁵

Таблица 1

Методы управления потенциальными проблемами

Способы увеличения поступления денежных средств

Успех АКУ часто решающим образом  зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведение ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачу прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет АКУ). Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотношений с банками, а именно:⁶

• держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;
• использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (зарплата, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;
• открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;
• попытаться оплатить налоги денежными средствами, замороженными в банке;
• выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например используя вексельные платежи.

Можно предложить ряд способов увеличения поступления денежных средств, наиболее действенными из которых являются следующие:⁷

• оптимизация или уменьшение затрат;
• проведение реорганизации инвентарных запасов;
• получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов;
• взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств;
• разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств;
• обеспечение увеличения притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений;
• увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей;
• увеличение продаж.

Рассмотрим, с помощью каких  мероприятий они могут осуществляться.

Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего, необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда – сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Целесообразно также проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда.

В некоторых случаях следует попытаться перезаключить договоры, определяющие задолженность компании в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору, что, если задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, а это означает возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Следует попытаться убедить кредиторов продолжать работу с компанией, помогая ей создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком.

Проведение  реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям в зависимости от степени их важности для повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

Если возможно, необходимо сократить  размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку данного товара. Одновременно следует активизировать деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение документооборота. Это, в свою очередь, может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

Залежавшиеся запасы целесообразно  продать со скидками с тем, чтобы  получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка  товарами по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.