Технология антикризисного управления

Результаты диагностики излагаются в такой последовательности: определение  общей тенденции экономического развития объекта; деление процесса развития диагностируемого объекта  на стадии и определение, на какой  из них находится объект; представление  прогноза развития объекта.

Тактика программы выхода из кризисной  ситуации направлена на разработку системы  мер, позволяющих в короткие сроки  «локализовать болезнь», не дать кризису  развиваться и углубляться. Тактика  выхода из кризисной ситуации разрабатывается  в рамках выбранной концепции  и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических  мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии  и концепции программы.

 

Стратегическое планирование

3-й этап — выработка стратегии  развития организации (стратегическое  планирование), исходя из полученной  информации при комплексной диагностике  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия. 

Стратегия представляет собой детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия.

Чем слабее настоящее положение  предприятия, тем более тщательному  критическому анализу должна подвергнуться  его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или  слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, консультанты должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей  стратегии. 

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые  предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области  производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более  понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка производится на базе количественных показателей. К ним относятся  доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем  продаж (уменьшается или увеличивается  по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. 

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения  компании — SWOT-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие  преуспело. Она может заключаться  в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная  технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении  с другими.

Когда сильные и слабые стороны  выявлены, оба списка тщательно изучаются  и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные  стороны предприятия важны, поскольку  они могут быть использованы как  основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, необходимо срочно создать  базу, на которой эта стратегия  основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые  способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также  во многом определяют антикризисную  стратегию предприятия. Для этого  оцениваются все возможности  отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие.

3. Конкурентоспособность  цен и издержек предприятия. 

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся  с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой  ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс  создания стоимости товара/услуги и  включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими  видами деятельности могут стать  важным источником преимущества предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке  связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным  видом деятельности в цепочке, можно  оценить затраты по ним.

Необходимо провести сравнительную  оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам  деятельности. Таким образом, можно  выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации  издержек и на основе полученного  анализа приступить к повышению  конкурентоспособности предприятия  по издержкам.

4. Оценка прочности  конкурентной позиции предприятия. 

Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия (насколько она слаба  или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким  важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические  возможности, продолжительность товарного  цикла. Оценки показывают положение  предприятия в сравнении с  конкурентами, выявляя таким образом  слабые и сильные его стороны.

5. Выявление проблем,  вызвавших кризис на предприятии.

Консультанты изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, без их осознания  нельзя приступить к разработке антикризисных  мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия  полностью пересматривается и разрабатывается  новая.

Процесс выработки стратегии развития организации заканчивается формулированием  методов и планированием стратегических альтернатив выхода предприятия  из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.

Тактическое планирование

Тактические (оперативные) мероприятия  по выходу из экономического кризиса  могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, реализация непрофильных активов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и  сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление  и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это  может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные  причины кризисных явлений.

В зависимости от ситуации на предприятии  осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности  на длительный срок) характера.

Изменения могут рассматриваться  с точки зрения внутренних и внешних  факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние — на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов.

 

Оценка результатов антикризисных  мероприятий.

На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям  деятельности организации.

Программа антикризисного управления считается в принципе успешно  завершенной, если выполнены следующие  условия:

- реструктурирована кредиторская  задолженность (погашена, получена  рассрочка на длительный период  и т.д.);

- увеличились чистые денежные  потоки;

- повысилась капитализация предприятия; 

- проведена реструктуризация предприятия  (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния  или поглощения, сняты с баланса  объекты социальной сферы и  незавершенного строительства и  т.д.);

- проведена реструктуризация системы  управления, внедрены системы контроллинга;

- улучшена система планирования  за счет внедрения бюджетирования;

- оптимизирована структура предприятия,  проведено сокращение избыточного  персонала и т.д. 

В случае, когда завершение программы  антикризисного управления не привело  к каким-либо изменениям (положительным  или отрицательным), рассматривают  причины, по которым не выполнены  решения или получены результаты, отличные от запланированных. После  определения причин неудовлетворительного  исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов  от уже проведенных мероприятий  антикризисного управления.

В случае если выполнение управленческого  решения дало свои положительные  результаты, т.е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей  хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему  реализации управленческих решений.

Если качество выполнения управленческого  решения удовлетворяет критериям  эффективности, т.е. оно выполнено  и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли  изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

При недостижении поставленных целей  у предприятия остаются два выхода:

при наличии определенных условий, как финансовая прочность организации — корректировка стратегии и разработка новой программы финансовой стабилизации;

при условии, что предприятие находится под процедурой внешнего управления, невыполнение плана внешнего управления ведет к открытию конкурсного производства и ликвидации предприятия.

 

Корректировка стратегии  развития организации

На этом этапе проводится корректировка  стратегии развития организации  с поправкой на результаты реализованной  антикризисной программы.

Пересмотр стратегии развития организации  является не менее важным этапом стратегического  антикризисного планирования.

 

Разработка методик по прогнозированию будущих кризисных  ситуаций.

Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления на предприятии, принятием оперативных мер по смягчению и устранению неблагоприятных  явлений обычно заняты не только финансовые, но и многие другие службы предприятия — подразделения маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом, плановые отделы. Однако новые условия хозяйствования, динамика внешней среды приводят к тому, что традиционный менеджмент не обеспечивает управляемости сложными системами, каковыми сейчас являются современные предприятия.

Предотвращать кризис легче и дешевле, чем преодолевать его.

Практика зарубежных стран и  опыт отдельных российских компаний показывают, что внедрение систем стратегического и оперативного контроллинга позволяет увеличить  скорость реакции менеджеров на изменения  внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и  прогнозирование будущего. Контроллинг  может быть «несущей конструкцией»  прогнозирования будущих кризисных  ситуаций и антикризисного управления на предприятии.

При разработке программы выхода из кризисной ситуации особое внимание следует уделить превентивному  антикризисному управлению и прогнозированию  будущих кризисных ситуаций, позволяющим  предотвратить кризис, исключить  или уменьшить его последствия.

 

 

Заключение

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательно  осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных  последствий. Она предполагает, как  большую исследовательско-аналитическую  работу, так и социально-организационную  деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.

В этой связи необходимо отметить, что кризисы носят не только отрицательный, но и положительный характер и  антикризисный менеджмент можно  рассматривать как создание инструментов, которые позволят выявить все  недостатки и скрытые резервы  системы, а также разработать  новый курс развития.

 

Список использованных источников

1. Закон «О несостоятельности  (банкротстве)» от 26.10.2002г.(с изменениями  от 01.01.2011г.)