Сущность и содержание антикризисного управления (на примере ООО «Селянин»)

 

Из данных, представленных в таб. 2, видно, что в 2012 г., по сравнению с 2010 г., произошло снижение  внеоборотных активов на 1945. тыс. руб., оборотных активов увеличение на 127. руб., а также капитала и резервов на 776. руб. Эти изменения положительно  влияют на финансовое состояние предприятия. В 2012 г., по сравнению с 2010 г., наблюдается сокращение краткосрочные обязательств на 2568. руб. В целом за 2010-2012 г. валюта баланса уменьшилась 1810 . руб., что свидетельствует об отрицательной тенденции развития предприятия.

       Рассмотрим отчет о прибылях и убытках ООО «Селянин» за 2010-2013 г.

 

Таблица 3 – Отчет о  прибылях и убытках ООО «Селянин», тыс. руб.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение 2012 г. к 2010г.
Выручка от реализации	16374	9764	11606	-4768
Себестоимость проданных  товаров, продукции, работ, услуг	17045	9734	11415	-5630
Валовая прибыль	671	30	191	-480
Прибыль от продаж	-671	30	191	+862
Прочие доходы	1766	577	1134	-632
Прочие расходы	-	-	-	-
Прибыль до налогообложения	-581	92	806	+1387
Чистая прибыль	543	53	723	+180

         Проанализировав данные таблицы можно сделать выводы, что на протяжении  2010-2012 г. наблюдается снижение выручки на 4768  руб., себестоимость продаж уменьшилась  на 5630 руб. Также в 2012 г., по сравнению с 2010 г., наблюдается уменьшение валовой прибыли на 480  руб., прибыли от продаж увеличилась на 862  руб., прибыли до налогообложения на 1387 руб. Следовательно, можно сделать вывод, что в 2012 г. произошло сокращение доли расходов, а в результате чего произошло увеличение чистой прибыли на 180 рублей  по сравнение с 2010 г.

Глава 3. Разработка мероприятий по введению финансового здоровления и внешнего управления на предприятии.

 

3.1 Управляемые и неуправляемые  процессы антикризисного развития  на предприятии.

 

Все процессы, происходящие в организации, можно разделить  на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы — это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые — когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Они протекают по собственным законам. В результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться. 
         Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении и состоянии динамических изменений, что отражает, помимо всего прочего, совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и в соответствующих условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, бюрократизм в отрицательных формах своего проявления рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации, снижение эффективности управления. Очень часто ранее использовавшийся термин «заорганизованность» помимо слепого следования букве организационного положения характеризует и стремление всем и всячески управлять, даже в тех случаях, когда в этом нет реальной необходимости. Часто это возникает на почве амбициозности менеджера. 
          Кроме того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития организации, они сами имеют меру управления, т. е. являются управляемыми до определенной степени. Например, подчиненный — хороший и четкий исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих вопреки здравому смыслу или юридическим законам. 
        Из этих рассуждений можно сделать вывод: не все процессы могут быть и являются управляемыми, управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им. 
         К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные. Кризис может возникнуть и тогда, когда существует стремление управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления, но предпринимаются попытки его осуществления. Это приводит к пустой трате ресурсов. 
         Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития[5]. 
        Известно, что многие процессы развития характеризуются нарастающей сложностью организации. Так происходит с производством, экономикой, социальной сферой. Усложняющаяся технология изготовления продукта, его разнообразие и функциональное назначение ведут к усложнению экономических связей, все более разнообразными становятся интересы человека. Это определяется образованием, урбанизацией жизни, культурой и другими факторами. 
       Процессы развития цикличны, и изменение, точнее возрастание, сложности происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений. 
       Логистическая кривая отражает четыре этапа развития .Но если так развивается организация, производство, фирма и др., то таким же образом происходит и развитие управления. Ведь управление является частью социально-экономической системы и обладает всеми ее признаками. Однако развитие управления происходит по «сдвинутой» логистической кривой. Это отражает его статус, его соотносительность с тенденциями развития социально-экономической системы, его возможность и ограниченность реагирования на процессы изменений в социально-экономической системе в целом.

                   3.2 Проблемы антикризисного управления

 

Антикризисное управление - это система управленческих мер  по диагностике, предупреждению, нейтрализации  и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики[1].

Антикризисное управление включает в себя использование важнейших  экономических дисциплин (финансовый анализ, стратегическое, тактическое  планирование, инвестирование, менеджмент и др.), объединяя их при этом в единую систему на основе одного критерия: возможности использования диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда  кризис не наблюдается, когда его  фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.

Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение  опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий  кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь  человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии.

Таблица 4 – Анализ рентабельности ООО «Селянин», %

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение 2012 г. к 2010г., (+/-)
Общая рентабельность	3,55	0,94	0,71	-2,58
Рентабельность продаж	-4,1	0,31	3,42	7,52
Рентабельность собственного капитала	10,94	0,96	12,92	+1,98
Экономическая рентабельность	4,15	6,35	1,46	-2,69
Фондорентабельность	106,41	171,1	143,21	+36,8
Рентабельность основной деятельности	3,41	0,93	1,67	-1,74
Рентабельность производственных фондов	4,26	0,64	1,48	-2,78

 

Рентабельность представляет собой обобщающую оценку эффективности использования ресурсов предприятия. Из данной таблицы видно, что общая и экономическая рентабельности понизилась  2,58 соответственно, и это говорит об отсутствии видимых проблем на предприятии.. Рентабельность продаж повысилась на 7,52, что является важным показателем улучшения качества менеджмента в общем и эффективности сбытовой политики. Фондорентабельность повысилась что свидетельствует о том, что основные средства стали использоваться немного эффективнее.

Таблица5 – Состав и структура дебиторской задолженности в ООО «Селянин», тыс.руб.

Показатель	2010 год	2011год	2012 год	Отклонение 2012 к 2010 году, %
Дебиторская задолженность
Краткосрочная	365	217	291	79,73
В т.ч.: расчеты с покупателями	365	217	291	79,73
Прочая	-	-	-	-
Долгосрочная	-	-	-	-

 

Рассмотрев и проанализировав  состав дебиторской  задолженности  в трехлетней динамике, можно увидеть, что в 2012 году по сравнению с 2010 происходит уменьшение долгосрочной краткосрочной задолженности на 20,27% . 

3.3 Мероприятия по устранению антикризисного состояния предприятия

 

Мероприятия по преодолению  кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать  индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические  проблемы российских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения»[3].  
В числе типичных проблем следовало бы указать: 
-низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;  
-недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;  
-избыток ресурсов (имущества, численности работников); 

 
-высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;  
-необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;  
-низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);  
-наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

 
По управлением дебиторской  задолженностью:

 
-оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;  
-систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;  
-использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке); 

-определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;  
-контроль над соотношением дебиторской и кредиторской задолженности; 

 
По управлению кредиторской задолженности  : 
-поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; 

 
-мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);  
-индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.); 

-составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;  
-контроль исполнения бюджетов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

 

Подводя итог работе, можно  сделать вывод, что не все процессы могут быть и являются управляемыми, управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение  имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

К кризису может приводить  «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные.

Антикризисное развитие – это управляемый процесс  предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

В практическй части  работы мы рассматривали предприятие ООО «Селянин». В результате экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия. Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.