Специфический характер вовлеченности заинтересованных лиц в различные кризисы организации

 

 

 

 

План

1. Понятие и виды кризисов
2. Распространенные кризисы корпоративного управления
3. Лица, заинтересованные в кризисах организации
4. Роль заинтересованных лиц в кризисах организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие и виды кризисов.

Кризисы могут проявляться  в разных формах и могут быть вызваны  многими причинами. В таблице 1 более подробно рассмотрены виды кризиса, а также дана их краткая характеристика.¹

Табл.1. Классификация кризисов.

Категория	Вид кризиса	Характеристика  кризиса	Пример
Временные рамки	Внезапный	Наступает неожиданно (не означает, что компания не должна быть к нему готова)	Авария (например, авария на глубоководной нефтяной платформе BP deepwater Horizon  в 2010) стихийное бедствие.
	Развертывающийся	Растет в течение времени, как мыльный пузырь	Финансовый кризис, пузырь в жилищном секторе, наложившийся на ошибки фирм. Например (Азиатский кризис с 1997 г)
Источник	Внутренний	Источник такого кризиса  находится внутри компании	Уходят ключевые работники, сотрудники совершают мошеннические действия (например, финансовые махинации Джерома Кервьеля из Сосьете Женераль)
	Внешний	Источник такого кризиса- за пределами организации.	Основной поставщик не выполняет свои обязательства (перебои  с энергией в Украине после  проблем с поставками российского  газа в 2008 г).
Сотрудники компании	Руководства, лидерства	Кризисы лидерства возникают  в верхушке компании (это означает, что компания практически не может  продолжать свою дея-ть)	Внезапное увольнение ген. директора  крупной компании.
	Операционный	Влияет на прои-ые процессы компании, влечет за собой отсутствие доходов.	Заводы закрываются  в  связи с прекращением поставок прои-ых  ресурсов или забастовками (закрытие предприятия «Тойота» в Китае  из- за забастовок в 2010г)
Связанные стороны	Заинтересованные стороны	В такой кризис вовлечено  все общество, работники или группы людей с общим интересом.	В бизнес вмешиваются  НГО  обвиняют компанию в правонарушениях. (Компания «Гринпис» против «Shell»  в связи с затоплением компанией  нефтяной платформы « Брент Спар»  в 1995 г)
	Акционерный	При кризисе акционеров из компании уходят инвесторы	Инвесторы продают свои акции.
Личностный	Фактический	Вследствие допущения  ошибок в фактических операциях  или управлении компанией.	Фактические проблемы с платежами  или операциями (упадок в секторе  туризма вследствие политических демонстраций в Тайланде в 2010 г.)
	Психологический	Обусловлены психологическими факторами и не имеют оснований  для возникновения в реальной ситуации компании.	Слухи или обвинение приводят к чрезмерному вниманию со стороны  регуляторов или инвесторов. (слух о том, что «Apple» отзывает с рынка свой IPhone4  привели к снижению цен на акции в 2010 г.)
Воздействие	Финансовый	У компании возникают трудности  с получением достаточных ден. Средств  для оплаты счетов.	Проблемы с рефинансированием, дефицит ликвидности. (финансовые просчеты «Порше» при попытке покупки  «Фольксвагена» в 2009 году).
	Материальный	Влияет на процесс создания стоимости компании.	Система или продукция  находится вне закона и поэтому  компания может потерять свою лицензию на деятельность.

 

2. Распространенные кризисы корпоративного управления.

В действительности почвой для возникновения кризисов является корпоративное управление в компании, а точнее, его отсутствие.  Существует 4 распространенных вида конфликтов в руководстве компании, которые создают связанные с корпоративным управлением кризисы:

Акционеры с акционерами: например, когда мажоритарные акционеры  принимают решения, приемлемые для  получения краткосрочной прибыли  некоторыми мажоритарными инвесторами, но не для долгосрочных интересов  компании и ее миноритарных акционеров. Акционеры с правлением: например, когда акционеры хотели бы видеть солидную выплату дивидендов, тогда как правление планирует больше реинвестировать в компанию. Совет директоров с правлением: например, когда совет директоров теряет доверие к правлению. Но не имеет возможности найти ему замену².

Члены совета директоров с  членами совета директоров: например, когда имеет место  межличностная  неприязнь, различные интересы или  скрытые планы, что приводит к  дисфункциональному совету директоров, не способному принимать решение.

Конфликты – это не обязательно  плохо (часто совсем наоборот), но с  ними необходимо разбираться конструктивным образом. Если конфликты выходят  из под контроля, они превращаются в источник кризиса³.

3. Лица, заинтересованные в кризисах организации.

К числу "заинтересованных лиц" организации относят:

• акционеров;
• руководителей;
• персонал;
• поставщиков;
• потребителей;
• кредиторов;
• СМИ
• представителей государства;
• общество в целом.

Интересы заинтересованных лиц.

Следует подчеркнуть, что  у каждой проблемной организации  в разных кризисных ситуациях  есть свой индивидуальный набор заинтересованных лиц. Конкретные интересы заинтересованных лиц различны. Вместе с тем, основные интересы заинтересованных лиц можно  определить в целом.  Для этого  необходимо  классифицировать  все  интересы на позитивные (чего стремятся  достичь) и негативные (чего хотят избежать).⁴

Таблица 2. Основные интересы заинтересованных лиц.

Заинтересованные  лица	Интересы
	Позитивные (чего стремятся  достичь)	Негативные (чего хотят  избежать)
ВНУТРЕННИЕ
Собственники	Восстановить ликвидность  предприятия (уровень доходности, соизмеримый  с риском вложения, позволяющий выгодно продать предприятия).	Банкротства, потери собственности  или своих вложений в собственность
Наемные руководители (топ-менеджеры)	Удержаться в структуре  управления	Отстранения от руководства.
Персонал	Стабильной занятости, роста  зарплаты.	Сокращения выплат и зарплат, потери работы.
ВНЕШНИЕ
Поставщики	Сохранения партнерских  отношений. Возврата задолженности (если есть)	Разрыва партнерских отношений. Потери кредиторской задолженности.
Потребители	Удовлетворения своих  запросов, продолжения поставок.	Принудительного взыскания  долга (если есть). Ущерба жизни, здоровью в  результате потребления продукта.
Кредиторы	Удовлетворение своих  требований. Сохранения партнерских  отношений.	Потери кредитов. Разрыва партнерских отношений.
Властные органы	Сохранения: - рабочих мест - производственного потенциала организации - социальных функций организации (предоставление жилья, отопления)	Рост безработицы; Потери социальных функций; Потери производственного  потенциала.
Надзорные органы	Соблюдения поднадзорных правил и ограничений.	Нарушения поднадзорных правил и ограничений.
Ассоциации, общественные  движения, партии.	Достижения уставных задач (охрана, защита, развитие и пр.). Демонстрации своей общественной значимости.	Угроз достижению уставных задач (невозможности охраны, защиты, развития). Потери своей общественной значимости.
Местные жители	Наличия «привычных» рабочих  мест. - Удовлетворения социальных потребностей (в жилье, тепле, транспорте, лечении, дорогах и т.п.). - Отсутствия вреда жизни и здоровью.	Потери «привычных» рабочих  мест. - Потери источника удовлетворения социальных потребностей (в жилье, тепле, транспорте, лечении, дорогах и т.п.). - Вреда жизни и здоровью.
СМИ	Первыми сообщить «горячую»  новость. Продемонстрировать свою общественную значимость. Обладать способностью привлекать рекламу.	Потерять: «горячую» новость общественную значимость способность привлекать рекламу
Общество в  целом	Обеспечения национальной безопасности, экономического роста, повышения конкурентоспособности экономики.	Угроз национальной безопасности. Экономического спада. Снижения конкурентоспособности  экономики.

 

Антикризисный менеджмент –  вывод организации из неожиданной кризисной ситуации⁵. В более широком смысле антикризисный менеджмент это - комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных мероприятий, выявлению признаков кризисов, выведению организации из кризиса и ликвидации  его последствий.

Заинтересованными лицами антикризисного менеджмента могут быть:

• топ-менеджеры организации;
• персонал;
• поставщики;
• потребители;
• кредиторы;
• органы власти (федеральные, субъектов РФ, местные);
• надзорные органы;
• местные жители;
• профсоюзы;
• средства массовой информации и др.⁶

Заинтересованность лиц, непосредственно не участвующих  в антикризисном менеджменте, может  быть формальной (основанной на соответствующих  нормативных правовых актах) и неформальной, коллективной и индивидуальной, системной  и ситуативной.

Например, местная налоговая  инспекция, на учете которой стоит  данная организация,  заинтересована в том, чтобы все обязательные платежи были исполнены в установленные  Налоговым Кодексом РФ (НК РФ) сроки, а не в предоставления отсрочки (рассрочки) по обязательным платежам согласно ст. 64 НК РФ, даже если взимание обязательных платежей угрожает организации банкротством. Причина такого «рвения» фискальных органов  лежит в ограниченности финансовых ресурсов, предусмотренных  на отсрочку (рассрочку) обязательных платежей в федеральном бюджете  и находящихся в распоряжении данной налоговой инспекции.

Очевидно, что интересы отдельных  заинтересованных лиц и непосредственных участников антикризисного менеджмента  различны и часто конфликтны. Из этого вовсе не следует, что интересы одних участников и заинтересованных лиц могут быть удовлетворены  только за счет интересов других участников и заинтересованных лиц, то есть что  выигрыш одной стороны возможен только за счет проигрыша другой. Такая  ситуация, называемая «игрой с нулевым  результатом» и существует только там, где совокупные ресурсы «игроков»  жестко ограничены. Тогда действительно, источником выигрыша одной стороны  является проигрыш другой.

Однако в случае антикризисного менеджмента основной ресурс всех участников и заинтересованных сторон – способность  предприятия генерировать прибыль  – возрастает. Именно в этом и  состоит цель и смысл антикризисного менеджмента: превратить предприятие  убыточное в прибыльное. Результат  такой «игры» вовсе не нулевой, и  это означает, что в антикризисном  менеджменте может и должен быть достигнут компромисс интересов  большинства участников и заинтересованных сторон⁷.

 

 

4. Роль заинтересованных лиц в кризисах организации.

В случае возникновения кризисной  ситуации на предприятии руководство  собирает совет, который обсуждает  дальнейшее развитие компании и пути выхода из кризиса.  Совет обязан выполнять три основные функции:

• Определять общее направление компании, стратегию, цели,  риски и базовую организационную структуру;
• Осуществлять контроль над практической реализацией стратегии, деятельностью правления и вмешиваться в случае неудовлетворительности результатов деятельности;
• Нанимать на работу руководителей высшего звена компании и устанавливать средства поощрения их деятельности.

 Роль председателя  совета, обязанности в условиях  кризиса:

• Поддерживает правление или полностью берт на себя обязанности по проведению переговоров и обсуждений с ключевыми заинтересованными сторонами;
• Помогает компании восстановить доверие к ней;
• Проводит частые проверки показателей деятельности компании и принимает соответствующие меры;
• Берет на себя ответственность за недостатки работы совета и надлежащую корректировку соответствующих структур и процессов;
• Назначает группу кризисного управления;
• Помогает членам совета преодолеть предубеждения и предвзятое отношение.⁸

Роль директоров.

Все  неисполнительные директора  имеют особые обязанности и задачи по сравнению с членами совета, являющимися исполнительными должностными лицами компании. Директора имеют следующие обязанности во время кризиса:

• Задавать еще больше вопросов относительно деятельности компании, даже если эти вопросы приобретают все более надоедливый характер;
• Помочь в преодолении паралича относительно реакции на кризис;
• Осознавать ответственность совета в предотвращении кризиса и внедрении процедур по управлению кризисом;
• Помочь совету признать ошибки, чтобы сделать соответствующие выводы на будущее;
• Соблюдать наивысшие этические стандарты честности и неподкупности;
• Поддерживать высшее руководство компании относительно их лидерства в бизнес - деятельности компании.⁹