Шпаргалка по "Антикризисной экономике"

 

Процедуры банкротства должника - юридического лица – наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

 

При рассмотрении дела о банкротстве  должника-гражданина применяется только конкурсное производство и мировое  соглашение. При банкротстве индивидуального  предпринимателя применяются такие  же процедуры банкротства, как и  при банкротстве должника-гражданина.

 

 

Процедуры банкротства крестьянского (фермерского) хозяйства, не являющегося  производственным кооперативом, хозяйственным  обществом или товариществом, отличаются от процедур банкротства, назначаемых  при банкротстве должника-гражданина. По отношению к должнику - крестьянскому (фермерскому) хозяйству применяются  внешнее управление, конкурсное производство, а также мировое соглашение.

 

В соответствии с п. 3 данного постановления, градообразующая организация –  организация-должник, соответствующая  одному из следующих критериев:

 

а) предприятие-должник, на котором  занято не менее 30% общего числа работающих на предприятиях города (поселка);

 

б) предприятие-должник, имеющее на своем балансе объекты социально-коммунальной сферы и инженерной инфраструктуры, обслуживающие не менее 30 % населения  города (поселка).

 

Особенность банкротства градообразующих  организаций – возможность представления  поручительства и при процедуре  финансового оздоровления, и при  внешнем управлении градообразующей  организацией. По общим нормам ГК РФ поручительство является способом обеспечения  исполнения обязательства (ст.ст. 361-367 ГК РФ), в соответствии с которым  при неисполнении или ненадлежащем исполнении должником обеспеченного  поручительством обязательства  поручитель и должник отвечают перед  кредитором солидарно, если законом  или договором поручительства не предусмотрена субсидиарная ответственность  поручителя. Закон о банкротстве предусматривает субсидиарную ответственность поручителя по обязательствам должника перед его кредиторами в том случае, если внешнее управление введено по ходатайству органа местного самоуправления, федерального органа исполнительной власти или органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации.

 

Процедуры банкротства должника - сельскохозяйственной организации  – наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство и мировое соглашение. Очевидно, что при осуществлении всех названных  процедур (а не только наблюдения, как  это сказано в п. 1 ст. 178 Закона о банкротстве) в отношении сельскохозяйственного  должника необходимо учитывать действие природных факторов, которое не зависит  от субъектов.

 

Особенностью финансового оздоровления и внешнего управления сельскохозяйственной организацией является то, что в  законе невозможно четко и однозначно определить сроки, на которые вводится соответственно финансовое оздоровление и внешнее управление. Эти сроки  поставлены в зависимость от продолжительности  сельскохозяйственных работ и вводятся до окончания соответствующего периода  сельскохозяйственных работ. При этом учитывается время, необходимое  для реализации выращенной (произведенной  и переработанной) сельскохозяйственной продукции.

 

17. Область принятия стратегических решений в антикризисном управлении. «Слабые» сигналы

Разделяется на стратегическое управление и тактическое управление

АУП – система мероприятий, направленных на устранение причин кризиса и его  последствий в соответствии с  разработанной программой финансового  оздоровления предприятия и стратегией его развития.

Система антикризисного управления предприятием включает в себя:

1. анализ и фиксацию ранних признаков кризисной ситуации (слабые сигналы)
2. диагностику внутренних и внешних причин возникновения кризисной ситуации по аспектам деятельности и оценку степени их влияния на жизнедеятельность предприятия
3. оценку масштабов и глубины кризиса
4. разработку стратегии и тактики управления в кризисной ситуации

 

Стратегия антикризисного управления

Глубина кризисного состояния и продолжительность  периода, в течение которого оно  наступает, зависит от:

1. соотношения, количества и силы исходных экономических явлений
2. числа и степени влияния факторов внешней и внутренней среды
3. интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений
4. соотношения и силы промежуточных явлений по каждому фактору состояния предприятия
5. значимости каждого фактора состояния предприятия конкретно для данного предприятия и данной отрасли

Действие  механизма возникновения кризисного состояния предприятия:

Агенты внешней среды (субъекты, инициирующие исходные явления): государство, поставщики, покупатели, конкуренты ---  Возможности и Угрозы (факторы состояния предприятия) --- Цепочка последовательных явлений --- Кризисное состояние

Агенты внутренней среды: работники, менеджмент, технологии, все виды ресурсов --- Сила и Слабости --- Цепочка последовательных явлений --- Кризисное состояние

«-» - экономическое явление способствует возникновению кризиса за счет ослабления соответствующего фактора

«+» - экономическое явление способствует возникновению кризиса за счет усиления соответствующего фактора

 

Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ограниченных ресурсов предприятия.

Стратегическая цель – четко и однозначно сформулированные намерения, представленные в виде перечня основных показателей, имеющих количественную оценку.

 

Для определения слабых сигналов кроме  SWOT-анализа может использоваться перечень характеристик, присущие предприятию, испытывающему определенные трудности. К таким признакам следует относить:

1. задержки с предоставлением отчетности
2. конфликты на предприятии, частые кадровые перестановки, резкое увеличение числа принимаемых решений
3. резкие изменения структуры баланса и отчета о финансовых результатах – особую тревогу должно вызывать:
1. резкое изменение денежных средств на счетах (при этом резкое увеличение денежных средств на счетах может свидетельствовать о неправильном развитии, невозможности дальнейших капитальных вложений)
2. резкое изменение дебиторской задолженности
3. старение дебиторской задолженности
4. разбалансированность дебиторской и кредиторской задолженности (1:1 считается нормальным соотношением)
5. резкое изменение кредиторской задолженности
6. снижение объемов продаж
7. большой объем незавершенного строительства

 

 

18. Типы антикризисных стратегий

Практика  работы с неплатежеспособными предприятиями  показывает, что они все в процессе продолжения своего функционирования проходят три этапа, которым соответствуют  три базовые стратегии:

1. стратегия выживания (сокращения) – используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции и к ней прибегают, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению; стратегические альтернативы
1. стратегия сокращения расходов (предложения компании МакКинзи)
2. стратегия сокращения деятельности – предприятие закрывает/продает одно из своих подразделений с целью долгосрочного изменения границ ведения бизнеса
3. стратегия сбора урожая – предполагает отказ от долгосрочного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочном периоде
4. стратегия ликвидации
2. стратегия стабилизации (ограниченного роста) – используется в условиях нестабильности объемов продаж и получаемой прибыли, применяется в основном тогда, когда руководство в целом удовлетворено положением предприятия
3. стратегия развития (роста) – выражается стремлением к росту объема продаж и прибыли, повышению рентабельности и других показателей.

 

 

19. Область принятия тактических решений в антикризисном управлении.

Защитная тактика – предполагает проведение ресурсонесущих и ресурсосберегающих мероприятий, основой которых является высвобождение денежных средств, или  сокращение их расходов, связанных  с производством и сбытом продукции:

1. оптимизация объемов производства путем определения порога его рентабельности, достижения безубыточности производства
2. сокращение затрат на производство и сбыт продукции
3. реструктуризация задолженности предприятия
4. реструктуризация персонала
5. улучшение структуры активов

 

Наступательная тактика – проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне, либо на обеспечение условий для  прироста выручки:

1. пополнение собственных средств за счет увеличения уставного капитала
2. организационная реструктуризация
3. маркетинговая реструктуризация
4. создание комплекса взаимно-интегрированных бизнесов
5. обновление основных фондов, использование прогрессивной техники и технологии
6. формирование системы управленческого и финансового учета

 

20. Общая характеристика методов анализа неплатежеспособного предприятия.

Для анализа неплатежеспособного  предприятия используются традиционные методы анализа финансово-экономического состояния, интегральные показатели и  модели оценки платежеспособности, специализированные методики, а также качественные методы прогнозирования банкротства.

 

Классификация анализа:

1. По группам пользователей:
1. Внешний
2. Внутренний
2. По применяемым методам:
1. Количественный
2. Качественный
3. По целям анализа:
1. Прогнозирование банкротства
2. Диагностика финансово-экономического состояния

Сравнительная характеристика внешнего и внутреннего анализа

Параметр сравнения	Вид анализа
	Внешний	Внутренний
Пользователи	Кредиторы, налоговый орган, собственники, аудиторы, консалтинговые фирмы	Руководители, финансовые менеджеры  – лица, принимающие решения на предприятии
Назначение	Оценка финансово-экономической деятельности предприятия для выбора антикризисной  процедуры	Оценка внутренних резервов восстановления платежеспособности
Информационная база	Официальные формы финансовой и бухгалтерской  отчетности	Данные оперативного учета, например ведомость, ордера и т.д.
Характер предоставляемой информации	Общедоступная аналитическая информация	Детализированная аналитическая  информация конфиденциального характера
Приемы и методы проведения анализа	Традиционные: сравнение, группировки, экономико-математические методы, графические  методы	Традиционные и специализированные методы анализа и прогнозирования  восстановления платежеспособности
Степень унификации методик	Высокая возможность унификации	Индивидуальные разработки
Временной аспект анализа	Ретроспективный и перспективный	Оперативный

 

Количественные и качественные методы

Количественный метод:

1. временной (горизонтальный) анализ – сопоставление показателей текущего периода к значениям базисного периода; основывается на построении аналитических таблиц, в которых абсолютные значения показателей дополняются относительными темпами роста (снижения);
2. вертикальный (структурный) анализ – основан на переводе абсолютных значений показателей в процентные величины; структурный анализ основан на расчете доли/процента каждого компонента в обобщающем показателе, значение которого принимается за 100% - позволяет оценить «вклад» каждой составляющей;
3. метод расчета коэффициентов – дает возможность установить соотношение между несколькими абсолютными величинами и получить относительную величину

 

Качественные методы анализа основаны на изучении отдельных характеристик, присущих предприятию, развивающемуся по направлению к кризису. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, то можно сделать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях его развития.