2) привлечение относительно
малых инвестиций для продаж
продукции на новых географических
рынках;
3) переход к более амбициозным
инвестиционным проектам для
выхода с новым товаром на
прежние рынки и т.д.
3. Антикризисная
производственная стратегия
Реорганизацию производственной
деятельности предпочтительнее проводить
новой команде управления. Реорганизация
предприятия включает следующие области:
1) прекращение операций,
не вносящих вклад в покрытие
постоянных издержек предприятия;
2) прекращение выпуска
нерентабельной продукции либо
попытка превратить ее в рентабельную
снижением расходов;
3) поиск источника финансирования
в лице венчурного капитала, если
компания имеет недофинансированное
высокомаргинальное изделие, пользующееся
спросом на рынке;
4) анализ арендных договоров.
Основная задача производственного
менеджмента в кризисной ситуации заключается
в определении условий и средств, обеспечивающих
поддержку требуемого организационно-технического
уровня производства, направленных на
стимулирование развития рыночных отношений,
обеспечивающих выход предприятия из
кризисного состояния.[6]
Стратегия улучшения качества
продукции. Улучшение качества становится
одним из наиболее ключевых факторов,
влияющих на стратегию компаний. В настоящее
время в иностранных компаниях происходит
всеобщее движение к тотальному контролю
качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности
продукции отечественных фирм необходимо
также внедрять у себя "всеобщее управление
качеством".
Стратегия структурной перестройки
предприятия. Для реализации данной стратегии
можно рассмотреть следующие меры: выделение
отдельных производств в самостоятельные
предприятия, передачу на баланс местных
органов власти некоторых объектов соцкультбыта,
консервацию убыточных производств, закрытие
бесперспективных производственных линий,
реорганизацию производства, модернизацию
цеховой структуры, сосредоточение оборудования
на меньших площадях. Конечная цель такой
реорганизации – оптимизация величины
мультипликатора "Выручка / Активы"
для достижения желаемой величины рентабельности
активов.[6]
Стратегия изменения номенклатуры
и ассортимента продукции. Большинство
российских предприятий ориентировано
на узкоспециализированное крупносерийное
производство. Более широкий спектр удовлетворения
запросов клиентов позволит дифференцировать
сбыт и повысить маневренность управления
прибылью за счет оптимизации ассортиментной
политики. Антикризисная стратегия изменения
номенклатуры и ассортимента продукции
была применена для оздоровления текстильного
и фармацевтического предприятий.
Стратегия повышения экономической
эффективности производства. Все производственные
операции исследуются с разных сторон.
Анализируются доходы и издержки, уровень
стандартизации и унификации, др. Рассматривается
возможность внедрения новых элементов
в технологический процесс, новых видов
материалов. Для повышения эффективности
производства оборудование, вероятно,
придется заменить, модернизировать или,
по меньшей мере, отремонтировать. Эти
меры могут существенно повлиять на достижение
определенной структуры издержек и стандартов
качества, особенно при высокой конкуренции
на рынке.[7]
Энергозатратные процессы в
настоящее время присущи практически
всем промышленным предприятиям, у которых
ранее энергия была относительно дешевой,
а поставки сырья – бесперебойными. Сегодня
технологические процессы необходимо
приспособить таким образом, чтобы более
совершенная технология компенсировала
рост затрат сокращением длительности
производственного цикла, материалоемкости,
энергоемкости и трудоемкости.
4. Антикризисная
финансовая стратегия
Разработка финансовой стратегии
выхода из кризиса должна находиться в
полном согласии со стратегической задачей
роста стоимости чистых активов (либо
приведением ее в соответствие с прогнозом
продаж), что, в конечном счете, ведет к
максимизации рыночной стоимости бизнеса
и поддержании его инвестиционной привлекательности.
Из-за сложностей и временного лага, связанных
с привлечением внешних источников финансирования,
руководство на первых порах заинтересовано
в оценке такого темпа роста, который можно
поддерживать с помощью внутренних источников
финансирования.[6]
Разработка антикризисной финансовой
стратегии предприятия нацелена на построение
эффективной системы управления финансами,
с помощью которой можно обеспечить решение
стратегических и тактических задач его
деятельности. Реформирование предприятия
направлено на решение таких стратегических
задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости
чистых активов (максимизация рыночной
стоимости бизнеса), оптимизация структуры
капитала и формирование инвестиционной
привлекательности предприятия.
Стратегия повышения ликвидности
активов. Направлена на рост стоимости
чистых активов (собственного капитала)
как необходимого условия соблюдения
стратегического направления оздоровления:
"финансовая реструктуризация – рост
стоимости чистых активов при сокращении
убытков и наращивании прибыли – достижение
финансовых показателей, характеризующих
рентабельный и растущий бизнес".
Многие предприятия до сих пор
несут бремя расходов по содержанию не
принадлежащего им имущества социально-культурного
назначения. Поэтому для повышения ликвидности
активов необходимо в первую очередь передать
эти объекты на баланс местных органов
власти, также провести ревизию неиспользованных
(излишков) нематериальных и производственных
активов. Для улучшения структуры оборотных
активов необходимо взыскание просроченной
дебиторской задолженности (возможна
претензионная работа, обращение в арбитражный
суд для признания должника банкротом,
продажа долгов, переуступка прав и др.).
Антикризисная стратегия повышения ликвидности
активов была применена для оздоровления
предприятия по производству резино-технической
продукции.[7]
Стратегия оптимизации структуры
капитала. Направлена на достижение приемлемого
соотношения долга и собственности, как
правило, в общей сумме источников долгосрочного
финансирования (что и достигается ростом
стоимости чистых активов), минимизацию
издержек на привлеченный капитал и, в
конечном счете, рост рыночной стоимости
бизнеса.
Проблема привлечения инвестиций,
способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного
развития, актуальна для большинства предприятий.
Рассматриваются такие варианты, как дополнительная
эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение
долгосрочных кредитов и займов, иностранного
капитала, субсидий, дотаций, грантов от
государства и иных фондов, а также использование
лизинга как метода обновления основных
средств.
Первый шаг на пути оптимизации
структуры капитала – достижение роста
стоимости чистых активов. Только после
кропотливой и эффективной работы по "оздоровлению"
имущества, придания ему статуса ресурсов,
обещающих получение прибыли, в будущем,
можно начинать рассмотрение вариантов
привлечения дополнительных источников
финансирования.
Антикризисная стратегия оптимизации
структуры капитала применялась для оздоровления
машиностроительного предприятия.
Стратегия улучшения системы
учета и контроля издержек. Направлена
на организацию системы управленческого
учета в целях концентрации внимания руководства
на выявление внутренних резервов, стратегическое
и оперативное управление затратами и
прибылью, рост конкурентоспособности.[7]
Особого внимания заслуживает
управление структурой затрат в части
переменных и постоянных, силой воздействия
производственного рычага, уровнем безубыточности
и маржинальной безопасности (зоны финансовой
прочности). Оптимизация учетной политики
тесно связана с совершенствованием финансового,
налогового и управленческого учета, выявлением
преимуществ калькулирования ограниченной
себестоимости (на основе производственных
и переменных затрат), повышения гибкости
ценообразования и управления прибылью.
Для адекватного отражения деятельности
предприятия необходимо исправить имеющиеся
бухгалтерские ошибки, повысить ответственность
бухгалтеров за выполняемую работу и расширить
их функции по аналитическому (управленческому)
учету.
Антикризисная стратегия улучшения
системы учета и контроля издержек была
применена для оздоровления предприятий
текстильной промышленности, производства
строительных материалов и мебели.
Стратегия оптимизации прибыли.
Включает ужесточение контроля рентабельности
продукции и стоимости операционных активов,
использование возможностей ценовой политики
(арбитражного ценообразования) и оптимизации
ассортиментной политики. Стратегия преследует
цель выявления добавленной стоимости,
"спрятанной" внутри предприятия
в возможных резервах подразделений (центров
ответственности), способных увеличить
свой вклад в покрытие постоянных затрат
и получение желаемой прибыли.
Антикризисная стратегия оптимизации
прибыли была применена для оздоровления
предприятий фармацевтической промышленности.
Подводя итог рассмотрению
стратегий, необходимо отметить, что при
выборе антикризисной маркетинговой стратегии
целесообразно концентрировать силы и
средства на какой-то одной стратегии.
В других функциональных подсистемах
управления предприятием можно выбрать
более одной стратегии выхода из кризиса,
так как они в некоторых случаях дополняют
друг друга.[6]
5.Разработка
антикризисной программы ООО
«ТК Направление»
Цели антикризисной программы выхода
предприятия из кризиса вытекают из результатов
анализа финансово-хозяйственной деятельности,
оценки масштабов кризисного состояния,
выявления факторов, влияющих на неблагоприятное
развитие.
Целью программы антикризисного управления
финансами является устранение неплатежеспособности,
которое достигается за счет:
- оптимизации организационной
структуры и сокращения постоянных
издержек,
-сокращения переменных издержек
за счет автоматизации производственного
процесса и сокращения персонала
основных и вспомогательных подразделений,
-отсрочки и реструктуризации
по возможности кредиторской
задолженности,
- ускорения оборачиваемости дебиторской
задолженности за счет сокращения
периода коммерческого кредита,
по сомнительной дебиторской
задолженности - обращение в суд
с целью возврата, а также с
целью отнесения дебиторской
задолженности на валовые затраты,
согласно действующему на настоящий
момент законодательству о налогообложении
прибыли,
-нормализации размера запасов
товаро-материальных ценностей за
счет сбыта запасов готовой
продукции, которая может пользоваться
спросом при небольших дополнительных
затратах на обновление. Готовая
полиграфическая продукция, полностью
потерявшая свои потребительские
свойства, должна быть реализована
перерабатывающим предприятиям. Убытки,
полученные от реализации, согласно
действующему на сегодняшний день
законодательству о налогообложении прибыли,
будут сокращать налогооблагаемую прибыль
в будущих периодах.
Суть проекта санации предприятия: слияние
полиграфического предприятия ООО «ТК
Направление» с издательством ООО «Диамант»
и образование на базе двух организаций
открытого акционерного общества.
Перечислим основные положительные моменты
данного проекта:
- Полиграфия является одной из немногих
отраслей Российской экономики, в которой
по данным Министерства статистики РФ
происходит устойчивый подъем в среднем
на 26% в год, что свидетельствует о незаполненности
рынка высококачественной полиграфической
продукцией, поэтому вкладывая средства
все участники проекта имеют основания
рассчитывать на высокие доходы, однако
предварительно необходимо провести технико-экономическое
обоснование проекта.
- Предприятие ООО «ТК Направление» обеспечено высококвалифицированными
техническими кадрами в области полиграфии,
а издательский дом «Диамант» располагает квалифицированными кадрами
в области предпечатной подготовки продукции
– художники, дизайнеры, имеет налаженные
связи по реализации печатной продукции.
Техническая база обоих предприятий
может быть использована при условии проведения
модернизации и ремонтных работ.
3) Предприятия-основатели проекта расположены
географически очень близко друг от друга,
поэтому их слияние не потребует строительства
дополнительных производственных помещений,
перемещения подразделений какого-либо
из предприятий.