Понятие банкротства

 

 

4.ИЗДЕРЖКИ БАНКРОТСТВА

 

 Издержки – это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и реализационной деятельности.

Издержки, которые национальная экономика и население страны несет в связи с банкротством, разделяются на:

- Прямые издержки;

- Косвенные издержки.

Прямые издержки, представляют собой непосредственные выплаты комиссионных третьим сторонам в период рассмотрения дела. В их состав входят: комиссионные судебному органу, доверенному лицу, бухгалтеру, аукционисту, арбитражному менеджеру и др. Все эти издержки представляют собой прямые невозвратные потери для владельцев капитала компании.

Косвенные издержки, связаны с «падением» стоимости компании в результате неэффективной работы в период, который предшествовал банкротству. При реализации активов потери несомненны: готовую продукцию можно продать всего за 30-70% ее реальной цены. Потеря стоимости при реализации активов — совершенно явный провал для тех, кто предоставляет капитал, т.е. акционеров.

Как показывает мировая практика, банкротство предприятий — это  не случайное явление, а определенная закономерность в экономике развитых стран. Гибель значительной части фирм и, в особенности, вновь возникших, зафиксирована статистикой банкротств во многих странах. Европейские исследователи  отмечают, что до конца второго  года доживают не более 20-30% вновь возникших  фирм.

Такая неэффективность создает  предпосылки больших убытков  для акционеров, а, следовательно, и  для всей экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ  ДО ПРОЦЕДУРЫ      БАНКРОТСТВА

 

Кризисные ситуации возникают  на всех стадиях жизненного цикла  предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада,  характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью  предприятия. В то же время, антикризисное  управление,  находящиеся за рамками  процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения  кризисных ситуаций,  применяются  на всех стадиях жизненного цикла  компании.

 

5.1.Понятие и специфика антикризисного управления

 

Технологии антикризисного управления должны обеспечить возможность  поиска реальных источников инвестиций, в том числе  может быть  и нетрадиционные для современной  России  и способов их привлечения.

Многочисленные производственные предприятия не располагают достаточными средствами, не только на цели социального  развития и содержание жилищно-коммунального  хозяйства, но даже на выплату заработной платы,  оплату электроэнергии и  закупку сырья,  не говоря уже  об инвестиционных ресурсах. По данным Госкомстата,  в  среднем по регионам России 35-55 % промышленных предприятий  находятся в тяжелом финансовом положении и имеют значительную кредиторскую задолженность перед  бюджетом  внебюджетными фондами  и контрагентами. Более 20% предприятий  имеют признаки несостоятельности, подпадающие под законодательство о банкротстве.

В лучшем положении находятся  преимущественно  предприятия сырьевых и обрабатывающих отраслей,  экспортирующих нефть,  газ,  металлы и тому подобное. Хотя  как показывает практика, и они испытывают трудности в связи с ростом производственных издержек,  обусловленных в свою очередь, падением объемов продаж, выравниванием уровней внутренних и мировых цен ухудшающейся конъюнктурой мирового рынка,  а часто и неэффективным менеджментом.

Антикризисное управление базируется, как на общих закономерностях  присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях,  связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей является исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе антикризисном.

В то же время система  контроля и раннего обнаружения  признаков предстоящей кризисной  ситуации является специфическим атрибутом  присущим процессу антикризисного управления.

Кризис меняет поведение  предприятия,  его цели и способы для достижения.  Складывается специфическая экономика банкротства,  при которой умение перекладывать собственные убытки на других, более надежно защищает предприятие,  чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать.

Главная особенность  антикризисной стратегии, как и  антикризисного управления в целом  - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия,  способная функционировать и приносить прибыль - остальное безжалостно отсекается. Формируются необходимые реорганизации,  проводится продажа активов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.2 Методы выхода предприятия из кризиса

 

Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело, какой  ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность  антикризисного управления. Успешное антикризисное управление - это, прежде всего грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы  меняет акценты. То с чем можно  было бы мириться в период относительного благополучия становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

Выбор между ликвидацией  и оздоровлением предприятия  является сложной задачей, которая  решается совместными усилиями управленческих служб предприятия местными региональными  и федеральными органами власти. Если ограничиваться финансовыми аспектами  проблемы то недостаток средств предприятия  и возможности его компенсирования  и восполнения с одной стороны  затраты на ликвидацию - с другой являются критериями, по которым можно  решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия.

Затем должны определяться предприятия которые не способы  существовать в рыночной среде или  мешают развитию региона (например, фактически несостоятельные экологически вредные  подлежащие ликвидации или выводу из региона по другим причинам) и разрабатываться  мероприятия по их реорганизации  или ликвидации (использование основных фондов и земельных участков трудоустройство  высвобождающегося персонала развитие на их производственной базе малого предпринимательства  и так далее).

Речь идет в первую очередь  о методах выхода предприятия  из кризиса. Выбору методов решения этой задачи предшествует анализ следующих проблем:

1. В случае если неплатежеспособность  предприятия является временной  и в течение короткого периода  времени с возобновлением денежных  поступлений может быть преодолена  кредиторы могут договориться  о предоставлении фирме времени  на выполнение ее обязательств.

2. Должно ли неплатежеспособное  предприятие быть сохранено в  силу своей особой значимости  для экономики страны для того  чтобы оно продолжало функционировать  или его необходимо ликвидировать  а имущество выставить на аукцион  для продажи? 

В процессе оздоровления фирмы  или ее ликвидации должно ли оставаться на своем месте и выполнять  все функции управления прежнее  руководство или должен назначаться  внешний управляющий?

Собственники предприятий  совместно с кредиторами могут  принять меры по досудебной санации  предприятия в частности оказать  финансовую помощь предприятию-должнику для восстановления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи, каким  образом она может быть наиболее рационально предоставлена - все  эти вопросы для анализа, как  самим предприятиям-должникам, так  и аналитическими службами кредиторов органов власти других организаций.

Таким образом, принимается  решение либо о реорганизации  предприятия с целью его сохранения либо о его ликвидации. Зарубежный опыт констатирует, что ликвидация предприятия фирмы корпорации должна осуществляться в том случае если их восстановление маловероятно и продолжение  его деятельности связано для  кредиторов с еще большим риском или большими убытками.

Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках  надвигающегося кризиса (т.е. на первой самое позднее - второй фазах) тогда  как в зоне «ближнего» банкротства  ни времени, ни средств уже нет.

В случае сохранения предприятия его менеджменту  предстоит решать как минимум  две основные задачи:

- восстановить платежеспособность  и стабилизировать финансовое  положение предприятия;

- разработать стратегию  развития и провести на ее  основе реструктуризацию предприятия  с целью устранения причин  кризиса и недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

«Алгоритм выбора методов финансового оздоровления включает следующие этапы:

Первый этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную другие меры.

Второй этап - проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния.

Цель применения данных методов  финансового оздоровления заключается  в обеспечении устойчивого финансового  положения предприятия в среднесрочной  перспективе которое проявляется  в стабильном поступлении выручки  от реализации достаточном уровне ликвидности  активов повышении рентабельности.

На втором этапе  применяются следующие методы:

- установление путей восстановления  штрафных санкций за просроченную  краткосрочную задолженность;

- обеспечение достаточности  финансовых ресурсов для покрытия  вновь возникающих текущих обязательств;

- постепенное погашение  старых долгов.

При этом оценивается возможность  привлечения дополнительных внутренних источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных  активов сокращение затрат до минимально допустимого уровня проведение энерго и ресурсосберегающих мероприятий.

Третий этап - создание стабильной финансовой базы.

Целью долгосрочных методов  финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового  положения предприятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной  структуры баланса и финансовых результатов устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

- активный маркетинг с  целью поиска перспективной рыночной  ниши;

- поиск стратегических  инвестиций;

- смена активов под новую продукцию.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре  денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением  поступления денежных средств (максимизацией) и уменьшением текущей потребности  в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решения  этой задачи.

Увеличение денежных средств  основано на переводе активов предприятия  в денежную форму. Это требует  решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия  шагов, так как связано со значительными  потерями. Потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам  собой напрашивающийся шаг для  мобилизации денежных средств. Как  правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации  фондового рынка дисконт при  продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности  также очевидна и предпринимается  в настоящее время многими  предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы  заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству  кризисного предприятия. В некоторых  случаях расчетный дисконт может  составлять 000% что как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой  продукции сложнее так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям  с налоговыми органами. Однако как  уже отмечалось суть стабилизационной программы заключается в маневре  денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование  частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой  налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных  будущих поступлений.

Продажа инвестиций (деинвестировании) может выступать как остановка  ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятия (продажа  долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа  сроков и объемов возврата средств  на вложенный капитал. При этом стратегические соображения е играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами  горизонта антикризисного управления он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.