Мотивация персонала в условиях неопределенности

 

 

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.

Условия рыночной экономики требуют от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблема исследования заключается в том, что каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива, стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному руководителю выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Анализ доступной литературы показал, что этот вопрос достаточно освещен, но требует дальнейшего совершенствования и разработки.

Все это обусловило актуальность темы исследования.

Цель курсовой работы – изучить теоретические аспекты неопределенности, провести анализ системы мотивации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

На основе цели были сформулированы следующие задачи:

- рассмотреть понятие «неопределенность» и изучить основные уровни неопределенности;

- определить основы политики управления организацией;

- изучить  понятие «мотивация» и представить мотивационные типы персонала;

- выделить  основные методики стимулирования  персонала в условиях неопределенности;

- провести  исследование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала на примере салона красоты «Соло»;

- разработать  предложения по совершенствованию  системы мотивации персонала;

- представить результаты проведенных исследований и сделать на их основе общие выводы.

Предметом исследования является процесс решения проблемы повышения мотивация персонала в условиях неопределенности в салоне красоты «Соло».

Объект исследования – система мотивации персонала ООО «Соло».

Для решения поставленных задач в работе использовались следующие методы научного исследования: теоретический анализ и обобщение научно-методической литературы; анализ статистических данных, наблюдение за работниками, опрос, анкетирование.

Структура курсовой работы: состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие  неопределенности, характеристика уровней неопределенности

 

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными. В подобных случаях ссылка делается на непредвиденные неопределенности, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Неопределенность при принятии решений проявляется в параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Также ее оценивают в процентах (неопределенность информации на уровне 30%) [6, с. 34].

Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя. При наличии нескольких уровней неопределенности (УР), следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (см. рис. 1).

Неопределенности                Риски → Неопреде-                 Риски →Неопреде-

   ленности                                   ленности

 

Рис. 1. Трансформация рисков в неопределенности

 

Неопределенность рассматривается с точки зрения явления и процесса, данное разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности подразделяют на объективные и субъективные. Источник объективных неопределенностей находится вне системы, в которой принимается решение. Субъективные – это следствие профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности действий, их источник при этом находится внутри системы, в которой принимается решение.

Как правило, неопределенности возникают по следующим причинам:

форс-мажорные ситуации;

ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.);

субъективный фактор при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

Выделяют четыре уровня неопределенностей:

1. низкий, который не влияет на основные  этапы процесса разработки и  реализации управленческого решения;

2. средний, который требует пересмотра некоторых этапов разработки и реализации решения;

3. высокий, подразумевающий разработку новых процедур;

4. сверхвысокий, который не позволяет оценить  и адекватно интерпретировать  данные о складывающейся ситуации.

Рассмотрение уровней неопределенности позволяет аналитически представить их использование в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя [10, с. 45].

На рисунке 2 приведена матрица эффективности управленческих решений в форме взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.

 

Сверхвысокий	А4	Б4	В4
уровень	Решений	Неэффективные
неопределенности	нет	решения
Высокий	А3	Б3	В3
уровень	Неэффективные		Эффективные
неопределенности	решения		решения
Средний	А2	Б2	В2
уровень		Эффективные	Эффективные
неопределенности		решения	решения
Низкий уровень	А1	Б1	В1
неопределенности	Эффективные	Эффективные	Неэффективные
	решения	решения	решения

 

Рис.2. Матрица эффективности управленческих решений

 

В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий внешней и внутренней среды.

Сочетание низкого уровня неопределенности со стабильным и корректирующим характером деятельности (области A1 и B1) позволяет руководителю принимать обоснованные решения с минимальным риском реализации. При инновационном характере деятельности и низком уровне неопределенности (область B1) детерминированная информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений [11, с. 61].

Сочетание среднего уровня неопределенности с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности дает области эффективных решений (Б2 и В2).

Высокий уровень неопределенности в сочетании со стабильным характером управленческой деятельности приводит к неэффективным решениям (область А3), но хорошо подходит для инновационного характера управленческой деятельности (область В3).

Рассмотрение уровней неопределенности позволяет аналитически представить их использование в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы управления. Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск и реализация новых процессов и технологий для достижения намеченных целей. Сочетание низкого со стабильным и корректирующим характером деятельности позволяет руководителю принимать обоснованные решения с минимальным риском реализации.

1.2. Политика управления персоналом

 

Система управления персоналом любой организации состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования [14, с. 34].

Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направления развития других систем [6, с. 73]. Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- определение  основных требований к персоналу  в свете прогноза внутренней  и внешней ситуации (например, расширение  рынка туристских услуг), перспектив  развития организации;

- формирование  новых кадровых структур и  разработка механизмов управления  персоналом;

- формулирование  концепции оплаты труда, материального  и морального стимулирования  работников, отвечающей намеченной  стратегии развития;

- выбор  путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;

- определение  путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации  или массовой переподготовки  в связи с переходом к новым  технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию  лиц, не соответствующих изменившимся  требованиям и не способных  освоить новые направления и  методы работы;

- улучшение  морально-психологического климата  в коллективе, привлечение рядовых  работников к участию в управлении  организацией  [12, с. 45].

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы  стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея «повышения производительности через заботу о людях» [15, с. 101]. Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.