Баланс интересов субъектов кризисного предприятия

Содержание

Введение……………………………………………………………………….2

1.Стабилизация внутренней среды  кризисного предприятия………………3

2.Баланс интересов субъектов  кризисного предприятия…………………...10

Заключение…………………………………………………………………….15

Список использованной литературы…………………………………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления  заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении  России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Актуальность работы связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий  в России, необходимостью восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем  и возможностей предприятий.

Целью работы является эффективность  антикризисного управления. Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

- стабилизация внутренней  среды кризисного предприятия;

- баланс интересов  субъектов кризисного предприятия.

1. Стабилизация внутренней среды кризисного предприятия

Первоочередной целью  и главным промежуточным измерителем эффективности (верности курса) антикризисного управляющего как прежнего директора, так назначенного извне является достижение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.

Это обусловлено тем, что неопределенность состояния  и отношений в производственном коллективе формирует главную опасность возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы, но и на мезоуровне.

В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов перед генеральным менеджером промышленной фирмы стоит следующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизводственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудовом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение уравновешенной (спокойной) обстановки в коллективе (напряженное ожидание). И чем дольше руководителю удается сохранять деловую (относительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше показатель эффективности осуществляемого им антикризисного менеджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокойствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных выплат, а также продажей товаров и услуг).

Вступление фирмы в  кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей деятельности и требует кардинального изменения. Перед руководителем встает конкретная задача: комплексно проанализировать причины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директором, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковые набор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.

В мировой практике топ-менеджеры  нередко используют процедуру банкротства для получения передышки (временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуществление реструктуризации неэффективных производств и преодоление убыточности. Однако такие маневры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резервирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.

К примеру, генеральный  директор одной из крупнейших американских авиакомпаний US Airways в августе 2002 г. объявил о ее банкротстве. Свой шаг он мотивировал стремлением преодолеть с помощью суда сопротивление кредиторов проведению реструктуризации. К сожалению, подобная инициатива руководителя крупнейшей на Юге России мебельной фирмы «Кубань» завершилась ее разрушением, что в определенной части можно отнести к несовершенству соответствующего законодательства, стагнации макроэкономики, а также отсутствию наработанного опыта в таких мероприятиях.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм, — сбыта, издержек, финансового, менеджмента, — последний занимает особое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три негативные явления. Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры. Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифицированные сотрудники всех уровней. Это вынуждает руководителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специалистов, начиная с первых своих заместителей.

В кризисном коллективе некоторые работники (в основном обиженные линейными руководителями) могут провоцировать своих коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние расчетов с персоналом и его загрузка работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением работников и немедленно принимать превентивные меры по гашению очагов конфликтов.

Практика показывает, что для кризисной организаций  губительны конфликты не только «по вертикали» (между руководством и подчиненными), но и «по горизонтали» (между работниками одного уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами, рабочими, между линейными и штабными работниками). Обеспечение согласованности интересов всех субъектов внутрифирменной среды является личной обязанностью генерального менеджера, поскольку передача этой функции может привести к серьезному нарушению равновесия во внутрифирменных отношениях.

Если стабилизацию обстановки в коллективе следует отнести  к «пожарным» мерам первого порядка, то решение ряда общехозяйственных задач можно отнести к антикризисным мероприятиям второго плана. Их основные виды и показатели результативности приведены в табл. 1.

В числе внутрифирменных  стабилизационных мероприятий третьего плана можно выделить следующие:

-          оптимизация системы сканирования внутренней и внешней среды кризисной фирмы;

-          балансирование интересов инвесторов, менеджмента и персонала в процессе антикризисных реорганизаций.

Критерии их оценки достаточно просты:

-          не допустил на взрыв — значит, система обнаружения верна;

-          не сняли с должности — значит, верно балансируешь         .

Примечание

1. Упорядочение расчетов по налогам и сборам и другим обязательным платежам

Освобождение расчетного счета в банке от инкассовых поручений по налогам и сборам в целях регулярной оплаты материально-технических  ресурсов  для продолжения производственного процесса

Периодически (обычно 1 раз в квартал)   эта   ситуация обостряется

2. Заключение серии соглашений   с   кредиторами (естественными монополистами, поставщиками материалов и комплектующих изделий, транспортными   фирмами   и др.) об отсрочке платежей (возможно с дисконтированием сумм)

Прекращение  судебного   преследования фирмы по возврату долга, а также отзыв инкассовых поручений в банке естественными  монополистами   (электроэнергетиками, теплоэнергетиками и др.)

Постоянный процесс — то обостряющийся, то затухающий

3. Продажа  объектов,   не участвующих в основной производственной  деятельности

Поступление на расчетный счет средств  для погашения образовавшихся задолженностей и инвестиций в производство; сокращение платежей за имущество, аренду земли и т.п.

Разово

4. Сдача в аренду помещений и оборудования, высвобожденных в результате сжатия производства

Поступление на расчетный счет денежных средств для регулярных обязательных платежей, а также поддержания производственной деятельности и реконструкции производства

Регулярно (обычно ежемесячное в  примерно стабильных суммах

5. Снятие с производства нерентабельных изделий и сокращение соответствующего оборудования и персонала

Освобождение  производственного процесса от лишних операций, инструментаи оборудования и сосредоточение сил на ключевых высокодоходных и перспективных изделиях

Периодически

 

Механизм кризисного состояния  фирмы познается через систематическое  его наблюдение. Сложность такого наблюдения обусловлена многообразием  динамических элементов внутренней и внешней среды. Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлений механизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает 200 наименований. Однако это не означает невозможности решения задачи раннего обнаружения острого кризиса. К примеру, в развитых странах разработан каталог индикаторов, позволяющий своевременно выявить симптомы кризиса. Такими индикаторами являются:

-  в области финансовых ресурсов — ставка доходности собственного капитала, ставка доходности инвестированного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;

- в области сбыта — степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенности рекламы;

- в области материально-технического снабжения — материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность хранения их на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов;

- в области организации труда — интенсивность труда, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры».

Относительно приведенного перечня  индикаторов приближения (или наступления) кризиса фирмы можно заметить, что их простого набора может оказаться недостаточно, если не разработать схему их ранжирования по «весу» и границам амплитуды колебаний. Эта задача представляет особую сложность ввиду того, что должна учитывать как динамику внешней среды, так и специфику качественного состава и внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие познания не только в финансах, но и в технологии производства, маркетинге и других областях промышленной деятельности. Это объясняется тем, что в монопродуктовых фирмах существует одна шкала приоритетов, в полипродуктовых — вторая, в моноотраслевом производстве — третья, в комбинированном — четвертая, в крупных фирмах — пятая, в малых — шестая и т.д.

В этой связи для оценки эффективности  антикризисного управления представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономического анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием пони мается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выполнения миссии фирмы.

Сканирование (от англ. scan — поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фирмы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономического анализа и др.

Согласно выше названной  схеме сканирование может осуществляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующих разделов:

1. Перечень общих и специфических параметров оценки внешней и внутренней среды фирмы.

2. Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой коньюктуры на макро- и мезоуровне.

3. Принципы количественной  и качественной оценки внутренних сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы.

4. Периодичность наблюдения  параметров среды и принципы  разграничения истинных сигналов  и «фоновых шумов».

5. Методы анализа возможных  последствий, выявленных в ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если такое уже наблюдается.

6. Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за такими точками.

7. Методы внутрифирменного экономического анализа результатов наблюдения параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.

8. Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений внутрифирменного экономического анализа.

Специфика управленческих решений в кризисной ситуации заключается в повышенной индикативности их характера, что обусловлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды, обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод сканирования процессов в кризисной фирме представляется наиболее полным для систематических оценок эффективности антикризисного менеджмента и его корректировок, исключающих усугубление кризиса.