Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации

· «Хозяйственный принцип - это труд.»

· «Экономический принцип гласит: каждый из нас работает над материалом, который не нами создан и которого создать мы не может, над материалом, который дан  нам природой.»

· «Нравственный  принцип - это право человека на свой труд. … Человек, заработавший свой хлеб, заработал и право на него.»

· «Не  бойся будущего и не относись почтительно  к прошлому. Кто боится будущего, то есть неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи  дают только повод начать снова и  более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед  неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает  нам пути и средства к развитию.

· Не обращай  внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто справляется лучше с  делом. …

· Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться  не одно дело. По существу в прибыли  нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход  и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге  полезной работы, а не лежать в ее основании.

· Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее, значит покупать сырые материалы по сходным ценам  и обращать их с возможно незначительными  дополнительными издержками в доброкачественный  продукт, распределяемый затем среди  потребителей.»

И подытоживая  этот параграф, можно сказать словами  Форда, что «… квинтэссенция …  идеи в том, что расточительность и алчность тормозят истинную продуктивность.»

     Если  рассматривать ресурсный потенциал, не только как материальный, но и  как накопление опыта, то можно сказать, что формирование его началось еще  в 80-х годах: «Когда я ездил в  город, карманы у меня всегда были набиты всяким хламом: гайками и обломками железа. … В 1879 году - почти четыре года после моей встречи с локомобилем Никольс-Шепарда - я добился возможности ездить на локомобиле, и когда мое ученичество окончилось, я стал работать вместе с местным представителем компании Вестингауз в качестве эксперта по сборке и починке их локомобилей.»

     Форд  накапливал свой опыт постепенно, постоянно  работая над своей идеей создания автомобиля, не как средства роскоши, а как средства передвижения:

· «Я построил тележку с паровым двигателем. Она функционировала. … Меня интересовал  газовый двигатель, и я следил за его развитием.»

· «В 1885 году я чинил мотор Отто в ремонтных  мастерских Игль в Детройте. Во всем городе не было никого, кто знал бы в этом толк. … Так я получил возможность изучить новый мотор из первых рук и в 1887 году сконструировал себе модель по имевшейся у меня четырехтактной модели…»

     Дошло даже до того, что отец Форда предложил  ему деньги, чтобы он бросил эти  свои автомобили, и стал фермером , но « … я жил снова на ферме, куда вернулся не сколько затем, чтобы сделаться фермером, сколько для того, чтобы продолжать свои опыты. Как ученый механик, я устроил теперь первоклассную мастерскую вместо кукольной мастерской детских лет.»

Возникали различные проблемы, в том числе  и нехватка денежных средств - воистину бич изобретателей! «Все … детали [имеется в виду для первого  автомобиля] я придумал заранее за немногими исключениями. Так я  всегда поступал при своей работе. Я черчу сперва план, в котором каждая деталь разработана до конца, прежде чем начинаю строить. … Главные трудности при постройке заключались в добывании соответствующего материала. Затем встал вопрос об инструментах. … но, что меня больше всего задерживало, это недостаток денег и времени для приобретения лучших материалов для каждой отдельной части. Однако весной 1893 года машина подвинулась настолько вперед, что могла быть уже пущена в ход…» Но автомобиль быль построен, он был опробован множество раз, и затем была продана: «… потом продал за 200 долларов Чарльзу Эйнсли из Детройта. Это моя первая продажа.»

     Естественно, что при таком удачном стечении обстоятельств, Форду не могла не прийти в голову мысль о создании своего производства, но, как истинный предприниматель, Форд трезво оценивал свои возможности: «У меня решительно не было намерения строить автомобили в … огромном масштабе. Мой план был - крупное производство, но, сперва, мне нужно было иметь кое-что для производства. Не было никакого смысла торопиться.»

     Но  созданию предприятия предшествовал  кризис, его скорее можно назвать  кризисом личного плана, это следующее  событие в его биографии, которое  он описывает так: «15 августа 1899 года я отказался от службы, чтобы посвятить  себя автомобильному делу. Тем ни менее, это был ответственный шаг, так  как у меня не было никаких сбережений. Все что я смог сэкономить, было потрачено на опыты. Но жена со мной была согласна в том, что я не мог  отказаться от автомобиля: теперь предстояла победа или поражение. На автомобили не было никакого «спроса» - его не бывает ни на один новый товар.»

     И вроде бы из этого кризиса был  найден выход, Форд устроился на работу, но я бы скорей назвала это продолжением кризиса, почему, это станет ясным  из следующей цитаты: «После моего  выхода из Электрической компании группа предприимчивых людей организовала, на основе моего изобретения, «Детройскую Автомобильную Компанию». Я был ответственным инженером и - в ограниченных размерах - пайщиком. Три года мы продолжали строить автомобили - все, более или мене, по моей первой модели. … имели лишь небольшой сбыт … Главное было - нажить деньги. … В марте 1902 года я покинул поэтому свой пост … снял себе мастерскую …»

3. Рождение предприятия  и его детство.

     В теоретическом аспекте этап «рождение  предприятия и его детство» рассмотрен следующим образом: это опасный  период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет возникновения организации. Из мировой статистики известно, что  огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса  терпит крах в течение первых двух лет, четыре из предприятий - в течение  пяти лет своего существования. Задачей  этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Посмотрим, как  же все происходило на примере  возникновения предприятия Форда. Начиналось все следующим образом:

Малколмсом «предложил Форду организовать «Фордовскую автомобильную компанию» и поделить между собой пятьдесят один процент ее акций… Торговец углем внес семь тысяч долларов на покрытие организационных расходов. Завербовали еще пайщиков; конторщик Малколмсона, Джемс Казенс, наскреб тысячу долларов, и то же сделал его бухгалтер. Вошел в предприятие и плотник, чью мастерскую компания сняла, а два брата Додж, владельцы механической мастерской, согласились поставлять моторы для новых автомобилей и получать вознаграждение акциями. Пригласили двух молодых юристов выработать устав, и они тоже рискнули войти в долю. Новая компания начала свою деятельность с капиталом в двадцать восемь тысяч долларов.» То есть создавали компанию «… люди, в большинстве своем скопившие деньги на покупку акций из своего жалованья и знавшие Форда лично или через друзей.»

     Но  «предприятие … по существу не было автомобильным заводом. Там не было станков для производства деталей; почти все производилось на стороне, по спецификации мистера Форда, и  бывшая плотницкая была лишь сборочной  мастерской. За первый год предполагалось собрать 1708 автомобилей, то есть по шесть  автомобилей за рабочий день, - цифра  неслыханная в новой, автомобильной промышленности. Задачей главного директора было разделить эту работу на несколько частей с таким расчетом, чтобы каждая часть заполняла десятичасовой рабочий день, при максимальной загрузке рабочего.» И можно сказать, что старт молодому предприятию был дан успешный. 

4. Отрочество.

     Опять же теоретически этот этап описывается  так: во время этого переходного  периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную  страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется  прием на работу специалистов, что  вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены  больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Как же это происходило с организацией Г. Форда, можно узнать из следующих цитат из книги Э. Синклера «Автомобильный король. Повесть о фордовской Америке»: предприятие действительно развивалось: «Генри Форд тоже со своей стороны испытывал отцовскую гордость; его детищем было трехэтажное кирпичное заводское здание на углу Пикет-стрит и Бобьен-стрит, построенное целиком на прибыли компании. Когда пришло переезжать время из плотницкой, площадь которой едва равнялась трем десятым акра, в новое роскошное здание, занимающее более двух с половиной акров, и с оборудованием стоимостью в четверть миллиона, Генри Форд был вне себя от радости…»

     «Все  в новом помещении было распланировано заранее; на полу мелом было отмечено место для каждой части оборудования. Как только в старом помещении  закончилась сборка последнего автомобиля, станки и инструменты были перевезены в новое; рабочие перебрались сами и вскоре начали собирать новые автомобили на новом месте. Генри был тут как тут, присматривая за всякой мелочью; «всюду сует свой нос»,- говорили про него некоторые рабочие, но таким путем он добивался результатов.»

     Причем  предприятие развивалось не только за счет хорошо организованного рабочего процесса, но и сам Г.Форд тоже искал пути совершенствования своей продукции. Об этом говорит следующий случай, описанный Синклером: однажды Генри Форд поехал на автомобильные гонки во Флориду, там произошел несчастный случай - разбился французский автомобиль, «… мистер Форд подобрал от него обломок и подумал, что никогда раньше не держал в руках более легкого и прочного металла … это была ванадиевая сталь … Вот это был подходящий металл для автомобилей, во всяком случае для фордовских; Генри выписал из Англии человека, который знал в этом толк, и после некоторых трудностей наладил производство новой стали. Это было началом новой эпохи; автомобили будут легче, прочнее, дешевле.» То есть Форд все делал для того, чтобы его предприятие соответствовало его целям, рассмотренным выше, то есть работать не только ради прибыли, но и ради потребителей, которым нужен качественный и не очень дорогой товар. 

5. Ранняя зрелость.

     В теории говорится, что отличительные  признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

     И это подтверждается практически, действительно  Г.Форд расширил производство, убедил потребителей, что автомобиль - это необходимая и очень удобная вещь в хозяйстве, и даже период президентских выборов не коснулся компании Форда, тогда как на других компаниях этот год отразился достаточно серьезно: «Тяжелые времена лишь слегка задели Генри Форда. Он снизил цену автомобиля до 600 долларов и продавал ежедневно свыше пятисот автомобилей. В следующем году он снизил цену до 550 долларов и продавал ежедневно почти тысячу. Этот процесс снижения цен и увеличения продажи будет продолжать, утверждал Генри; и, по-видимому, покупателям эта идея нравилась.»

     «Маленькие  черные жуки ползали по всем дорогам, и их стали называть ласкательными  именами … О них сочиняли анекдоты, всюду можно было слушать «фордовские шутки». … Каждая такая шутка была бесплатной рекламой.» 

6. Расцвет сил.

     Этот  этап в теоретическом плане рассматривается  так: имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе  цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных  подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалифицированные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущим стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Развитие компании Форда в данном случае шло по теории. Об этом можно судить по цитатам из Синклера:

     «Перед  автомобильными промышленниками встала проблема. Чем больше они нанимали рабочих, тем больше рабочие впустую  тратили время, переходя от одной машины к другой и мешая друг другу. В компании «Дженерал Моторс» кому-то пришла в голову блестящая идея: зачем рабочему идти к работу, не лучше ли пододвинуть работу к рабочему? Компания «Дженерал Моторс» начала ставить опыты, и вскоре лазутчики Генри донесли ему об этом. Он не мог допустить, чтоб его опередили, и занялся тем же»³. То есть рост производства скорее происходил неравномерно, опять же рывками, где скачком в развитии производства можно считать создание конвейера: «Была установлена движущаяся платформа, и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Вскоре сборочный конвейер приподняли до пояса, а потом не замедлили появиться два конвейера - один для высоких и один для низких ростом. … Когда этот метод производства был налажен, появилось непреоборимое желание увеличивать скорость конвейера. … Никогда еще не было такого усовершенствованного аппарата для ускорения темпа работы. Достаточно было повернуть выключатель, и тысячи рабочих ускоряли движения.»