Антикризисное планирование

4. Правда, некоторые менеджеры сами  потеряли веру в будущее, и,  находясь в состоянии депрессии,  не смогли совладать со своими  нервами. Вместо того, чтобы настраивать персонал на то, что трудности носят временный характер и внушать своим поведением оптимизм, менеджеры внесли разлад и смятение в души своих подчиненных. Менеджер - это лидер. Если лидер не может обозначить позитивный путь, то либо он перестает признаваться подчиненными лидером либо организация становится неэффективной. Опять приходится думать над вопросом, почему менеджеры не имеют специальной подготовки по стрессоустойчивости. Теоретически, они, безусловно, знают о ней, но на практике далеко не каждый умеет применить методы противодействия стрессу. Вообще, лидерство часто понимается только как право ставить задачи и контролировать выполнение. Но это очень примитивное понимание лидерства.

5. Довольно распространенной ошибкой  стала для многих руководителей  "информационная блокада" относительно  своего персонала. Руководители сократили объем предоставленной сотрудникам информации, исходя из принципа "меньше знают - будут лучше работать". В действительности отсутствие информации является одной из наиболее сильных фрустраций для человека, фактором плохого настроения и снижения трудоспособности. Регулярное предоставление информации является правилом поведения при нахождении группы людей в экстремальной ситуации. Если группа людей заблудилась в горах, находится на корабле во время шторма и т.п., то лидер группы обязательно предоставляет людям информацию о ситуации и плане действий для спасения. Аналогично и менеджер должен использовать весь спектр имеющихся средств для предоставления информации: совещания, встречи, неформальные мероприятия, Интранет. Безусловно, умелый менеджер должен определить, какую именно информацию нужно предоставить подчиненным, а какая не принесет пользы.

6. Менеджеры забыли о том,  что без мотивации подчиненных  эффективное управление невозможно. Несмотря на то, что в условиях  кризиса возможности мотивации  ограничены, искусство менеджера  проявляется в умении найти  для каждого подчиненного индивидуальный  план мотивации. Мотивация поможет  "вытащить автомобиль из болота", усилить действия персонала на  приоритетных направлениях работы. Возможны даже варианты привлечения  заемных средств для того, чтобы иметь реальный рычаг финансовых средств для мотивации.

Не стоит забывать и про моральную  мотивацию. Людям важно понимать, что их ценят как профессионалов и личностей, они нужны своему предприятию. В одной компании весной в самый тяжелый момент кризиса  провели самое простое мероприятие - выехали на шашлыки и директор вечером возле костра рассказал  о планах на будущее, роли каждого  сотрудника, при этом отметил, какие  положительные черты каждого  сотрудника будут способствовать достижению поставленных целей. Люди получили заряд  энергии, поверили в себя и свою компанию. Нашим менеджерам стоит поучиться у лучших иностранных тренеров по футболу, которые отличаются тем, что не только стучат кулаком по столу требуя от игроков результат, но и находят слова убеждения игрока в его потенциале, возможности добиться высокого результата. Российские футболисты под руководством Хиддинка стали "летать на крыльях", а не с трудом передвигать ноги, как при предыдущих тренерах.

7. Менеджеры решили сокращать  расходы на обучение и повышение  квалификации персонала, исходя  из того, что в кризис на  такие затраты нет средств.  Безусловно, проблема есть. Но одновременно  нужно заметить, что кризис не  только проблема, но и возможность.  Появляется больше времени для  того, чтобы подготовить персонал  для выхода на новые рубежи. Корпоративное обучение всегда  помогало сконцентрироваться на  новых целях, определить план  их достижения. В нынешних условиях  цены на такое обучение стали  ниже, почему бы не использовать  появившуюся возможность? Ведь, несмотря  на кризис, многие люди отправляются  в туристические поездки, понимая,  что таких скидок в перспективе  может и не быть. Здесь мы  видим, что менеджеры до сих  пор не осознали важность обучения  персонала.

Важнейшей составляющей развития экономики  России является профессиональный, эффективный  менеджмент, который включает в себя умение осуществлять грамотные действия в условиях кризисных ситуаций. В  настоящее время у нас появилась  возможность не только собрать большой  массив информации об управлении в  кризисный период, но и получить практический

 

 

 

 

Глава 2. Практическая часть

 

2.1. Система стейкхолдеров антикризисного управления

 

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой. Наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами.

Группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют области, где эти интересы перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечение на сторону организации колеблющихся и выжидающих. Приложение 1.

Необходимо определить стейкхолдеров  как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум по трем различным  категориям: кассиры и другие служащие отрасли; высшее руководство отрасли; высшее руководство корпоративной  штаб-квартиры. Каждая группа может  получить специальное сообщение, адресованное именно ей. И разные представители  компании могут быть определены для  работы с одной или более группами стейкхолдеров. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается мри более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена следующим образом.

Служащие компании. Работники  с почасовой оплатой; работники  по контракту; работающие на полной ставке; старшие специалисты; служащие головного  офиса; персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики. Большой, средний и малый объем деловых  операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты — заказчики  проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты.

Потенциальные клиенты и  заказчики. Наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты; потенциальные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров. Председатель; члены исполнительных комитетов; внутрифирменное  управление, внешние директора.

Инвесторы. Институциональные, индивидуальные; владельцы компании; акционеры; большой, средний или  малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьюторы. Самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики. Большой, средний  и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации. Местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной  общественности. Мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных управ, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики. Местного, регионального и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков  — дело ответственное, оно требует  навыков, знания стейкхолдеров и  ситуаций, в которой они действуют, а также предвидения, интуиции. Последнее  объясняется важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что будут затрачены время, деньги, человеческие усилия, непропорциональные тому возможному вкладу в процесс АКУ, который реально могут внести те или иные стейкхолдеры.

 

 

 

 

 

 

 

                                Заключение

 

Одной из важнейших проблем  является построение и совершенствование  системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к  решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной  литературы

 

1. "Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2002, с. 432.

2. Попов Р.А. "Антикризисное управление". — М.: "Высшая школа", 2003. — с. 429. 

 3. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". — М.: "Бек", 2002. — 544 с.

4. Фомин Я.А. "Диагностика  кризисного состояния предприятия". — М.: "ЮНИТИ", 2003. — с. 349.

5. Бобылева А.З. "Финансовое  оздоровление фирмы: теория и  практика". — М.: "Дело", 2003. —  с. 256.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Приложение1.

 

 

 

 

 

 

Глоссарий

Кризис - повлиял на управление организациями самым существенным образом. Руководители различных уровней вынуждены действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные задачи.

Первая отличительная  черта управления - которая проявилась в данный период - это неготовность многих руководителей к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию.

Группа стейкхолдеров  имеет специфические интересы - однако существуют области, где эти интересы перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса.

Государственные служащие и политики - Местного, регионального и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти