Управление финансовой устойчивостью организации в антикризисном управлении на примере ООО «Талан»

 

1.3 Механизмы  финансовой стабилизации

Основная роль в системе антикризисного управления отводится широкому использованию  механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. [18, 67] Финансовая стабилизация в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам:

1.    Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался масштаб кризисного состояния предприятия (легкий или тяжелый кризис), наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является обеспечение восстановления способности платежей по своим текущим обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2.    Восстановление финансовой устойчивости. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение относительно короткого периода времени за счет осуществления ряда аварийных финансовых мероприятий, причины, генерирующие неплатежеспособность могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно продолжительном периоде.

3.    Изменение финансовой стратегии с целью ускорения экономического роста. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечивает стабильное снижение стоимости используемого капитала и постоянный рост своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в финансовую стратегию предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы его производственного развития при одновременном снижении угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу  финансовой стабилизации предприятия  соответствуют определенные е механизмы, которые в практике финансового  менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический[29,110].

В практике финансового  менеджмента вышеперечисленные  механизмы финансовой стабилизации подразделяются иногда на «защитные» и «наступательные». Оперативный  механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечение лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений. Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в целом представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, подчиненную цели ускорения всего экономического роста предприятия. Рассмотрим более подробно содержание каждого из механизмов, используемых на отдельных этапах финансовой стабилизации предприятия[22,16]

Оперативный механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленную, с одной стороны, на уменьшение текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия, а с другой стороны, на увеличение денежных активов, обеспечивающих эти обязательства. Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих, так и отдельных ликвидных активов (с целью их срочного перевода в денежную форму)[30,420].

Уменьшение  текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия  достигается за счет следующих основных мероприятий:

1. сокращение суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);
2. сокращения уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; снижение объема производства не пользующейся спросом продукции, с соответствующим сокращением необходимого объема финансовых ресурсов и т.п.);
3. продления сроков кредиторской задолженности по товарным операциям (получаемому коммерческому кредиту);
4. пролонгации краткосрочных банковских кредитов; 
5. отсрочки выплаты начисленных дивидендов, процентов на паи.

Увеличение  суммы денежных активов в текущем  периоде достигается за счет следующих  основных мероприятий:

1. ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
2. реализации отдельных высоколиквидных денежных и фондовых инструментов портфеля долгосрочных финансовых вложений;
3. рефинансирования дебиторской задолженности, особенно по товарным операциям за счет сокращения сроков предоставляемого коммерческого и потребительского кредита;
4. нормализации размера текущих запасов товарно-материальных ценностей [19,448]

Цель этого  этапа финансовой стабилизации считается  достигнутой, если устранена текущая  неплатежеспособность, т.е. значение коэффициента абсолютной платежеспособности превысило единицу. Это означает, что угроза банкротства в текущем периоде ликвидирована.

 Тактический  механизм финансовой стабилизации  представляет собой систему мер,  основанную на использовании  моделей финансового равновесия  в долгосрочном периоде. Финансовое равновесие предприятия обеспечивается при условии, что объем положительного денежного потока по всем видам хозяйственной деятельности (производственной, инвестиционной, финансовой) в определенном периоде равен планируемому объему отрицательного денежного потока.[25, 48]

Стратегический  механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, основанную на использовании моделей финансовой поддержки ускоренного экономического роста предприятия. Эта система  мер определяет необходимость пересмотра отдельных направлений финансовой стратегии предприятия. Модель ускоренного экономического роста базируется на увеличении темпов прироста объема реализации продукции в предстоящем периоде. Соответственно модель финансовой поддержки ускоренного экономического роста требует обеспечения соответствующих пропорций финансового развития. Налоговая политика – составная часть финансовой стратегии предприятия, заключающаяся в выборе наиболее эффективного варианта уплаты налоговых платежей при альтернативных вариантах его хозяйственной деятельности.[29,115]

Целью дивидендной  политики является оптимизация пропорций  между текущими выплатами дивидендов и обеспечением роста рыночной стоимости  акций в предстоящем периоде  за счет капитализации прибыли.

С учетом задаваемого  темпа экономического роста вносятся соответствующие коррективы в финансовую стратегию и целевые финансовые показатели предприятия по вышерассмотренным ее направлениям.

Цель этого  этапа финансовой стабилизации считается  достигнутой, если в результате ускорения  темпов экономического развития предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют  о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия  за счет использования ее внутренних механизмов.[25, 55]

Подводя итоги  первого раздела, можно сделать вывод, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые  и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

В антикризисном  управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных  возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая  методологическая база, разделяющаяся  на две больших группы методов: диагностические  и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.[21,352]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ТАЛАН»

2.1 Общая  характеристика ООО «Талан»

 

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

     Общество  с ограниченной ответственностью  «Талан» (ООО «Талан»), зарегистрирован 27 июля 2006 года.

Учредителями  ООО «Талан» являются физические лица.

ООО «Талан» является юридическим лицом, зарегистрировано в Инспекции Федеральной налоговой службы.

Как юридическое  лицо, имеет расчетные и иные счета  в нескольких банках.

Общество может  иметь гражданские права и  нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления  любых иных видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Общество создается без ограничения срока.

ООО «Талан»  не имеет филиалов и дочерних предприятий.

В ООО «Талан»  ассортимент товара составляет более  двух тысяч наименований, для надлежащего хранения которого необходимо складское помещение, поэтому Общество арендует хорошо оборудованные  складские помещения, общей площадью 1050 кв.                                             

Хозяйственная деятельность Общества с ограниченной ответственностью «Талан» направлена на удовлетворение  общественных потребностей в  продукции Общества, его  товарах и услугах и получения прибыли. Для реализации целей и задач, поставленных с момента образования Общества, со второй половины 2006 года ООО «Талан» осуществляет следующие основные  виды деятельности: 1. оптовая торговля  медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями; 2. оптовая торговля текстильными и галантерейными изделиями; 3. оптовая торговля машинами и оборудованием; 4.прочая оптовая торговля.

Организационная структура общества.

Численность сотрудников  Общества составляет тридцать пять человек. Все сотрудники являются высококвалифицированными  работниками с высшим и специальным образованием, а также с  большим опытом работы.

Среднемесячный  доход на одного работника – 17 тысяч  рублей, организационная структура управления ООО «Талан» построена по функциональному типу (рис. 2.1.1.).

 

Директор

 

Коммерческий директор

Исполнительный  директор

Начальник финансового отдела

Отдел маркетинга

Юрист

Финансовый  отдел

Отдел менеджмента

Бухгалтерия

Рис.2.1.1. Организационная структура управления ООО «Талан»

Директор руководит  в соответствии с действующим  законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Исполнительный  директор на время отсутствия генерального директора исполняет его обязанности и несет ответственность за надлежащее их исполнение. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.

Коммерческий  директор:

1. участие в формировании портфеля заказов предприятия и проведение его экономической экспертизы;
2. обеспечение экономической эффективности распределения портфеля заказов предприятия;
3. разработка планов развития и текущей деятельности предприятия;

Начальник финансового  отдела организует управление движением  финансовых ресурсов предприятия и  регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций.