Стратегический анализ предприятия

В маркетинге

• Быстрая и удобная техническая поддержка
• Высокий уровень обслуживания
• Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)
• Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров
• Высокая квалификация торгового персонала
• Привлекательный дизайн (упаковка)
• Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)
• Качественная реклама

В профессиональной подготовке

• Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)
• Ноу-хау в контроле качества продукции
• Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)
• Опыт в определенной технологической области
• Разработка инновационных и модернизация существующих товаров
•     Быстрое внедрение новых товаров в производство
• Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.)
• Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)
• Использование Internet для ведения бизнеса
• Качественный менеджмент

Прочие КФУ

• Хороший имидж (репутация) компании у покупателей
• Общие низкие издержки (не только производственные)
• Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)
• Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями
• Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях)
• Патентная защита

 

 

1.8. Общая привлекательность отрасли

и перспективы прибыльности

 

Завершающий этап анализа отрасли  и конкурентной ситуации — комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. На аналитиках компании лежит ответственность за проведение тщательного и всестороннего анализа, исходя из которого руководство решает, перспективна ли деятельность компании в данной отрасли или получение прибыли и возможности роста сомнительны. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

• потенциал роста отрасли;
• перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли;
• перспективы изменения конкуренции в будущем;
• влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
• конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасти способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
• способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
• способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
• степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
• влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. Отрасль, не привлекательная для слабых конкурентов, может привлечь сильных игроков. Несмотря на все проблемы табачной отрасли, Philip Morris сумела увеличить свою долю рынка и поддерживать прибыльность на достаточно высоком уровне. С другой стороны, если отрасль непривлекательна для компаний из других отраслей, это еще не значит, что она непривлекательна для действующих в ней игроков (например. Coca-Cola и PepsiCo прекрасно себя чувствуют в отрасли производства безалкогольных напитков благодаря высоким входным барьерам и исключительным глобальным конкурентным возможностям, но эта отрасль по тем же причинам представляется абсолютно непривлекательной "новичкам" и "чужакам").

Компания, занимающая выгодное положение  в непривлекательной по общим  меркам отрасли, может получать очень высокую прибыль.

Вывод об обшей привлекательности  отрасли означает, что действующие  в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.

 

 

1.9. Анализ отрасли и конкуренции

 

Ниже представлена схема анализа отрасли и конкурентной ситуации, обобщающей приведенные выше рассуждения.

При анализе отрасли и конкуренции необходимо помнить о двух важных особенностях. Во-первых, анализ внешней среды — это не механическое упражнение, когда достаточно подставить в формулу данные и получить готовые ответы. При одних и тех же исходных данных существуют разные сценарии развития событий в отрасли, оценки ее привлекательности, перспективы прибыльности. Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться раз в один-три года. В промежутках руководителям следует уточнять картину по мере развития событий. Надо постоянно знать ситуацию и условия конкуренции в отрасли и постоянно следить за ними — это единственная возможность выжить.

Важно понимать, что ни одна методика стратегического анализа не дает единственно верного решения, однако это не повод отказываться от анализа вообще и полагаться лишь на интуицию и наблюдения. Менеджер создает более качественную стратегию, если знает, на какие вопросы необходимо найти ответы, умеет применять технику ситуационного анализа и обладает навыками прогнозирования изменений в отрасли и конкурентной среде. Поэтому в данной книге так много внимания уделяется постановке ключевых вопросов, описанию аналитических методов, выявлению направлений и целей анализа.

 Обобщение результатов анализа  отрасли и конкурентной среды

1. Основные экономические характеристики отрасли:

• размер и темпы роста рынка;
• географические параметры;
• количество и размеры компаний-покупателей и продавцов;
• темпы технологических изменений, инноваций;
• возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости;
• капиталоемкость, пр.

2. Анализ конкурентной среды:

• интенсивность конкуренции (слабая, умеренная, сильная; методы конкурентной борьбы);
• вероятность вхождения на рынок новых компании (высокая средняя, низкая оценка входных барьеров);
• конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей (сильное, умеренное, слабое; причины);
• степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная; причины);
• степень влияния компаний-покупателей (высокая, средняя, незначительная; причины).

3. Движущие силы

4. Конкурентная позиция основных игроков (стратегических групп)

• занимающие благоприятную позицию, причины;
• занимающие неблагоприятную позицию, причины.

5. Анализ конкурентов

• стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем;
• объекты особо пристального внимания; причины;
• ключевые факторы успеха.

6. Ключевые факторы успеха.

7. Перспективы отрасли и ее  общая привлекательность

• факторы привлекательности
• факторы непривлекательности
• специфические проблемы отрасли
• перспективы получения прибыли благоприятные или неблагоприятные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2  Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

 

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

1. Эффективность действующей стратегии компании;
2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;
3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
4. Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
5. Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти  вопросы применяют четыре вида анализа: SWOT-анализ, анализ цепочек ценности, стратегический анализ издержек и комплексная оценка конкурентоспособности компании. Это основные аналитические инструменты для выявления плюсов и минусов положения компании, оценки устойчивости се рыночной позиции, возможностей и угроз, оценки конкурентной позиции относительно основных соперников. Анализ положения компании позволяет также выявить скрытые проблемы, требующие постоянного наблюдения.

 

2.1. Эффективность действующей стратегии компании

Для оценки существующей стратегии надо вернуться к собственно понятию стратегии (рис. 6 в главе 1).

В первую очередь надо оценить основные направления конкурентной борьбы компании: по издержкам или за счет дифференциации своих товаров, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши рынка. На стратегию влияет и диапазон конкуренции компании в отрасли, т.е. количество уровней цепочки производство-распространение, на которых она действует (один, несколько, все); география деятельности; размер и состав клиентской базы. Функциональные стратегии компании также характеризуют бизнес-стратегию компании. Кроме того, важной частью стратегии компании становятся предпринимаемые от случая к случаю конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, выход на новый географический рынок, слияние с конкурентом), направленные на улучшение конкурентной позиции. Действующую стратегию можно усовершенствовать.

Это так называемая качественная оценка стратегии, характеризующая полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации. У нее есть свои преимущества, однако надежнее пользоваться количественными показателями, описывающими стратегическое и финансовое положение компании. Для эмпирической оценки стратегического и финансового положения компании можно изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Проблемы с достижением поставленных целей и низкие показатели говорят о существенных недостатках в разработке или реализации стратегии, а возможно, на обоих этапах одновременно. Бывает, что цели компании сформулированы излишне общо и не поддаются сравнению с конкретными результатами деятельности, и все же стратегию почти всегда можно оценить по  следующим показателям.

• Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка.

• Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранение прежних.

• Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов.

• Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная экономическая стоимость; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов.

• Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.

• Улучшение (ухудшение) таких внутренних показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов продукции, оборачиваемость запасов и пр.