Разработка рекомендаций по повышению финансовых результатов ОАО «РМЗ»

Далее необходимо провести расчет запаса финансовой прочности в абсолютном выражении и в процентном, используя формулы (1.20), (1.21):

В 2011 предприятию нужно было реализовать продукции на сумму 185599,14 тыс. руб., чтобы покрыть все затраты, при этом условии прибыль от продаж будет равна нулю. В действительности выручка от продаж составила 123672 тыс. руб. Запас финансовой прочности составил (-61927,14) тыс. руб. или -50% к выручке от продаж.

В 2008 году для достижения безубыточного уровня предприятие должно было реализовать продукции на сумму 438513,7 тыс. руб. Но, как видно из проведенных расчетов, объем реализации составил лишь 157927 тыс. руб. Запас финансовой прочности в 2012 году снизился по сравнению с предыдущим на 218659,56 тыс. руб. или на 127,7% к выручке от продаж и составил (-280586,7) тыс. руб.

Это произошло из-за увеличения в 2012 году переменных затрат на 85928 тыс. руб., увеличения постоянных затрат на 20964 тыс. руб., снижения прибыли от продаж на 72637 тыс. туб. По сравнению с 2011 годом.

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что ОАО «РМЗ» является убыточным предприятием. Оно имеет отрицательную прибыль и отрицательную рентабельность продаж. На снижение данных показателей оказали влияние такие факторы как уровень среднереализационных цен на товары и услуги, объем реализации, структура реализованной продукции, а также ее себестоимость. Темпы роста цен на продукцию предприятия были ниже темпов роста ее себестоимости. Уровень рентабельности продукции на ОАО «РМЗ» в 2008 году составил − 55,1%.

Можно выделить следующие причины отрицательных финансовых результатов от реализации продукции и услуг на ОАО «РМЗ»:

• предприятие занимает огромные производственные площади не отвечающие потребностям производства;
• объем производства не достигает уровня безубыточности производства и продаж;
• перерасход финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие  расходы;
• общество выплачивает дивиденды по привилегированным акциям не имея акционерного капитала;
• морально устаревшее оборудование;
• себестоимость продукции очень высокая (материалы у поставщиков закупаются мелкими партиями по завышенным ценам);
• отсутствует динамики роста заказов на продукцию, так как предприятия считают предпочтительнее приобретение техники, списанной с баз хранения Министерства Обороны, которая в несколько раз дешевле продукции, выпускаемой на ОАО «РМЗ».

 

2.3 Оценка системы управления  финансовыми результатами

 

Организационная структура системы управления финансами на ОАО «РМЗ», а также ее кадровый состав построены в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел.

Управление финансовыми ресурсами фирмы, ввиду многовариантности его проявления, на практике невозможно осуществлять без профессиональной организации этой работы.

Схема организационной структуры представлена в приложении 1.

Исходя из данной схемы можно сделать вывод что в управленческой структуре ОАО "РМЗ" используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве производственных предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, производственная служба занимается непосредственно вопросами производства продукции.

Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых - функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов. Появляется меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками. Другой недостаток состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат и выносит эту ответственность на верх.

Органами управления общества являются:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

В подчинении директора находится главный инженер занимающийся вопросами производства продукции. Главному инженеру непосредственно подчиняются механическая, технологическая и производственная служба. Так же главному инженеру подчиняются начальники следующих цехов, входящих в производственную службу:

• начальник производства №1;
• начальник производства №2;
• начальник ПДО.

Вопросами бухгалтерского учета, финансового планирования и прогнозирования занимается заместитель генерального директора по экономике в подчинение которого находится учетно-финансовый отдел.

Главное, что следует отметить в работе директора по финансам и экономике это то, что она либо составляет часть работы высшего звена управления фирмы, либо связана с предоставлением ему аналитической информации, необходимой и полезной для принятия управленческих решений финансового характера, в следующих областях:

• финансовый анализ и планирование;
• финансовые инвестиции;
• управление денежной наличностью;
• кредитная политика;
• управление налогами.

Тем самым подчеркивается исключительная важность этой функции. Вне зависимости от организационной структуры фирмы финансовый директор отвечает за анализ финансовых проблем, принятие в некоторых случаях решений или выработку рекомендаций высшему руководству.

Главный бухгалтер осуществляет следующие функции:

• финансовый учет
• управленческий учет
• составление отчетности
• информационное обеспечение деятельности
• организация внутреннего аудита.

На исследуемом предприятии финансовая служба не имееет самостоятельного значения, ее работа сводится к обслуживанию расчетов с использованием строго определенных форм, составлению элементарных финансовых планов и отчетов, не имеющих реальных последствий. Реальные последствия имееет только работа бухгалтерии, то есть было целесообразным объединять финансовую работу с бухгалтерской в рамках одной службы - бухгалтерии.

Такая практика организации финансов существует до сих пор на большинстве российских предприятий. Но руководителю предприятия следует принять во внимание, что одновременно быть хорошим бухгалтером и хорошим финансистом человек не может.

Главное в работе бухгалтера - способность внимательно разобраться в первичных документах и в соответствии с инструкциями и циркулярами точно отразить их в бухгалтерских регистрах.

Совсем другое требуется от финансового менеджера. Работа этой профессии связана с принятием решений в условиях неопределенности, что вытекает из многовариантности исполнения одной и той же финансовой трансакции. Работа финансиста требует гибкости ума, это должна быть натура творческая, способная рисковать и оценивать степень риска, воспринимать новое в быстро меняющейся внешней среде.

Сопоставляя особенности двух профессий, не следует забывать об очень тесной взаимосвязи между ними, которую кратко можно выразить так: если бухгалтер фиксирует денежное значение осуществленных трансакций, отображая их в итоговом документе - балансе, то финансист формирует эти значения из множества неизвестных. В сущности, все функции по поиску значений этих неизвестных и есть финансовая работа.

Сегодня предприятие при организации адекватной времени финансовой работы сталкивается с большими трудностями. Опыт успешно работающих фирм показал, что кратчайший путь разрешения этой проблемы находится в руках руководителя предприятия.

В условиях рыночной экономики финансовый менеджер становится одной из ключевых фигур на предприятии. Он ответственен за постановку проблем финансового характера, анализ целесообразности использования того или иного способа их решения и иногда за принятие окончательного решения по выбору наиболее приемлемого варианта действий. Однако если поставленная проблема имеет существенное значение для предприятия, он может быть лишь советником высшего управленческого персонала.

Финансовый менеджер осуществляет оперативную финансовую деятельность. В общем случае деятельность финансового менеджера может быть структурирована следующим образом:

• Общий финансовый анализ и планирование;
• Обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств);
• Распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами).

Выделенные направления деятельности одновременно определяют и основные задачи, стоящие перед менеджером. Состав этих задач может быть детализирован следующим образом.

В рамках первого направления осуществляется общая оценка:

• активов предприятия и источников их финансирования;
• величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности;
• источников дополнительного финансирования;
• системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.

Второе направление предполагает детальную оценку:

• объема требуемых финансовых ресурсов;
• формы их представления (долгосрочный или краткосрочный кредит, денежная наличность);
• степени доступности и времени представления (доступность финансовых ресурсов может определяться условиями договора; финансы должны быть доступны в нужном объеме и в нужное время);
• стоимости обладания данным видом ресурсов (процентные ставки, прочие формальные и неформальные условия предоставления данного источника средств);
• риска, ассоциируемого с данным источником средств (так, капитал собственников как источник средств гораздо менее рискован, чем срочная ссуда банка).

Третье направление предусматривает анализ и оценку долгосрочных и краткосрочных решений инвестиционного характера:

• оптимальность трансформации финансовых ресурсов;
• эффективность финансовых вложений.

Принятие финансовых решений с использованием приведенных оценок выполняется в результате анализа альтернативных решений, учитывающих компромисс между требованиями ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности.

Управление финансовыми результатами является одной из ключевых подсистем общей системы управления предприятием. В ее рамках решаются следующие вопросы:

• Каковы должны быль величина и оптимальный состав активов предприятия, позволяющие достичь поставленные перед предприятием цели и задачи?
• Где найти источники финансирования и каков должен быть их оптимальный состав?
• Как организовать текущее и перспективное управление финансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия?

Методы финансового управления многообразны. Основными из них являются: прогнозирование, планирование, налогообложение, страхование, самофинансирование, кредитование, система расчетов, система финансовой помощи, система финансовых санкций, система амортизационных отчислений, система стимулирования, принципы ценообразования, трастовые операции, залоговые операции, трансфертные операции, факторинг, аренда, лизинг. Составным элементом приведенных методов являются специальные ставки, дивиденды, котировка валютных курсов, акциз, дисконт и др. основу информационного обеспечения системы финансового управления составляет любая информация финансового характера:

• бухгалтерская отчетность;
• сообщения финансовых органов;
• информация учреждений банковской системы;
• информация товарных, фондовых, валютных бирж;
• прочая информация.

Техническое обеспечение системы финансового управления является самостоятельным и весьма важным ее элементом. Многие современные системы, основанные на безбумажной технологии (межбанковские расчеты, взаимозачеты, расчеты с помощью кредитных карточек и др.), невозможны без применения компьютерных сетей, прикладных программ.

 

3. Разработка рекомендаций  по повышению финансовых результатов в ОАО «РМЗ»

 

Основной особенностью приобретения материально-сырьевых ресурсов ОАО «РМЗ» является отсутствие возможности производить крупные закупки товарно-материальных ценностей у поставщиков, работающих на условиях предоплаты или оплаты в строго оговоренные сроки и предлагающих продукцию по рыночным ценам. ОАО «РМЗ» работает с теми организациями, которые соглашаются работать с отсрочкой платежа, но по более высоким ценам. Основной поставщик отпускает материалы по ценам, значительно превышающим рыночные.