Профессиональные и личностные качества руководителя

 

 

Сравнивая полученные показатели, следует отметить положительное превышение суммы выручки над суммой кредиторской задолженности, несмотря на то, что последняя превышает дебиторскую задолженность. Кроме того, необходимо отметить снижение и дебиторской, и кредиторской задолженности к концу исследуемого периода.

Таким образом, результаты экспресс-анализа позволяют сделать вывод о необходимости принятия мер для улучшения финансового состояния предприятия.

Анализ источников формирования имущества предприятия производится по пассивам баланса-нетто. В этом подразделе выделены две основные группы показателей: собственный капитал и обязательства.

Собственный капитал состоит из следующих статей:

- оплаченный уставный  капитал;

- резервы и доходы  будущих периодов;

- нераспределенная прибыль и фонды.

Такое разделение помогает при анализе определить, за счет каких источников сформирован собственный капитал и какова доля каждого источника при его формировании.

Согласно аналитическим данным, приведенным в таблице 5, наибольшую долю в имуществе предприятия занимают обязательства, в основе своей краткосрочные, доля же собственного капитала не превышает трети сумы имущества.

 

Таблица 5 Источники формирования имущества ЗАО «Связной» Братского сектора (тыс. руб.)

Наименование показателя	01.04.2011	01.07.2011	01.10.2011	01.01.2012
Всего имущества	14269	13742	25294	13859
в том числе:
Собственный капитал	3375	5808	6333	6152
в % к имуществу	23,65	42,26	25,04	44,39
из него:
Оплаченный уставный капитал	12	12	12	12
в % к имуществу	0,08	0,09	0,05	0,09
в % к собственному капиталу	0,36	0,21	0,19	0,20
Резервы и доходы будущих периодов	514	1152	1935	268
в % к имуществу	3,60	8,38	7,65	1,93
в % к собственному капиталу	15,23	19,83	30,55	4,36
Нераспределенная прибыль и фонды	2849	4644	4386	5872
в % к имуществу	19,97	33,79	17,34	42,37
в % к собственному капиталу	84,41	79,96	69,26	95,45
Обязательства	10894	7934	18961	7706
в % к имуществу	76,35	57,74	74,96	55,60
из него:
Прочие краткосрочные обязательства	10894	7934	18961	7706
в % к имуществу	76,35	57,74	74,96	55,60
в % к обязательствам	100,00	100,00	100,00	100,00

 

На основе значений приведенных в таблице показателей можно судить о структурных изменениях собственного и заемного капитала, соотношение которых раскрывает существо финансового положения предприятия. В собственном капитале на протяжении всего периода большую долю занимала нераспределенная прибыль более 69 %, что говорит, о том, что этот источник был создан за счет эффективного употребления ресурсов предприятия. Обязательства же предприятия состоят из суммы прочих краткосрочных обязательств, которая к концу исследуемого периода уменьшилась. Эти два момента положительно влияют на уровень финансовой устойчивости предприятия.

Более достоверной и объективной оценкой уровня финансовой устойчивости предприятия являются относительные показатели, приведены в таблице 6.

Таблица 6 Относительные показатели финансовой устойчивости

Показатели	01.04.2011	01.07.2011	01.10.2011	01.01.2012
Уровень собственного капитала	0,24	0,42	0,25	0,44
Соотношение заемного и собственного капитала	3,23	1,37	2,99	1,25
Обеспечение внеоборотных активов собственным капиталом	0,48	0,28	0,25	0,34
Соотношение оборотного и внеоборотного капитала	7,82	7,57	15,27	5,71
Уровень ЧОК	0,12	0,31	0,19	0,29
Уровень перманентного капитала	0,24	0,42	0,25	0,44
Уровень функционирующего капитала	1,00	1,00	1,00	1,00
Вероятность банкротства	2,81	3,98	2,61	4,15

 

В течение всего анализируемого периода значения уровня собственного капитала были достаточно малы по сравнению с рекомендуемым значением - 0,6. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала показал превышение первого в среднем в 2 раза.

 

2.3 Исследование существующей на предприятии системы управления персоналом

 

В структуре управления исследуемого предприятия пять функциональных служб, каждая из которых выполняет конкретные функции.

Штат при директоре включает в себя:

- секретаря;

- инспектор по кадрам.

Инспектор по кадрам:

- разрабатывает мероприятия  по совершенствованию организации  труда всех категорий работников предприятия с целью дальнейшего повышения производительности и качества труда, эффективности производства;

- участвует в составлении  проектов программ и планов  по организации труда предприятия, выполняет необходимые расчеты  экономической эффективности планируемых мероприятий, а также разрабатывает задания по внедрению организации труда для подразделений предприятия, контролирует выполнение мероприятий;

- изучает непосредственно  на рабочих местах существующие  организационно-технические условия производства, трудовые процессы, приемы и методы труда, подготавливает необходимые материалы для разработки мероприятий по совершенствованию организации рабочих мест и их аттестации в целях улучшения условий труда;

- проводит работу по  комплексному совершенствованию организации труда и повышению ее эффективности на основе применения методических и нормативных материалов с учетом конкретных производственных условий;

- анализирует эффективность  предусмотренных в планах мероприятий  и результаты их внедрения;

- анализирует существующие  организационно-технические условия  производства, разрабатывает совместно  с другими службами и внедряет  рациональные режимы работы и  рациональные формы организации  труда;

- проводит исследования  по основным направлениям совершенствования организации труда и готовит предложения по их совершенствованию;

- выполняет работу, связанную  с внедрением разработанных предложений;

- участвует в выявлении  резервов повышения производительности  труда за счет совершенствования  его организации;

- на основе общеотраслевых  и отраслевых рекомендаций разрабатывает  методические и нормативные материалы  по организации труда с учетом  конкретных условий производства;

- участвует в изучении  передовых методов труда и  распространении прогрессивного  опыта в области организации труда, в работе по проведению выставок, семинаров, школ передового опыта, смотров-конкурсов;

- ведет учет внедренных  мероприятий.

Финансово-экономическая служба во главе с главным бухгалтером осуществляет всю работу, связанную с денежными ресурсами предприятия, проводит планирование финансовой деятельности предприятия. Отдел по организации службы сбыта осуществляет продвижение товара на рынок. Служба сервиса занимается техническим и автотранспортным сопровождением деятельности.

В то же время принципы управляемости, экономичности, четкого функционального разграничения и гибкости не выполняются вследствие несоответствия распределения трудовых ресурсов целям и задачам функциональных служб, нерациональности построения системы коммуникации.

Принцип четкого функционального разграничения означает, что каждый функциональный отдел выполняет свои, четко закрепленные за ним функции, благодаря чему, данная организационная структура полностью исключает все элементы дублирования выполняемых работ. На исследуемом предприятии этот принцип не выполняется, так как заместитель генерального директора выполняет не только линейные функции (несет ответственность за производство), но функциональные: курирует отдел подготовки и организации производства.

Принцип управляемости, согласно которому определяется норма управляемости для каждого руководителя, т. е. количество подчиненных, которыми он может руководить, также не выполняется на данном предприятии.

Причиной этого является перегруженность заместителя генерального директора и начальника отдела подготовки и организации отдела сбыта, а также начальника отдела сервиса, в управлении которого находится 26 подчиненных. Как следствие, предприятие не обладает гибкостью, т. е. не имеет возможности перестраиваться вслед за меняющейся средой, а решение задач управления выполняется недостаточно эффективно.

Организационной структуре ЗАО «Связной» присущи такие характеристики линейно-функциональной системы, как:

- высокая централизация  стратегических решений и децентрализация оперативных, и, как следствие, возможность точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- организация директивных  связей по однолинейному принципу, что способствует стандартизации, формализации и программированию  процессов управления;

- преобладающее применение  инструментов координации с технической  поддержкой;

- высокая профессиональная специализация сотрудников.

В то же время, приводят к определенным проблемам такие недостатки, присущие линейно-функциональной системе, как:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной  централизации управления;

- затрудненность горизонтального  согласования при образовании  специфических для функциональных подразделений целей;

- жесткость структуры.

По результатам данного раздела автор пришел к следующим выводам.

Проведенный выше комплексный анализ деятельности ЗАО «Связной»» показал финансовую нестабильность предприятия. На это повлияли такие негативные моменты, как превышение суммы кредиторской задолженности над дебиторской и нестабильность прибыли от реализации.

Совокупность показателей статистики трудовых ресурсов дала представление говорит о том, что общая численность постоянных работников в 2009 г. возросла на 8 %, а временных - в 2 раза, что в первую очередь связано с увеличением объемов продаж

Коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году составил 0,3, коэффициент оборота по выбытию - 0,34, что объясняется большим количеством уволившихся рабочих. Коэффициент по приему работников - 0,26, что объясняется стремлением предприятия восстановить баланс рабочей силы. Выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины показывает нерешенность таких проблем, как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной причиной выбытия работников является увольнение работников по собственному желанию, это в большей степени связано с уходом на более высокооплачиваемую работу.

В ходе анализа был выявлены слабые места предприятия.

ЗАО «Связной» необходимо совершенствовать структуру управления, провести мероприятия по стимулированию персонала.

Необходимо совершенствовать структуру управления предприятия.

Необходимо провести мероприятия по совершенствованию кадровой работы на предприятии.

 

Управленческие решения и новые идеи президента ЗАО «Связной» генерального директора Максима Ноготкова.

 

В 2004 году фирма «Максус» претерпевает реорганизацию и возникает группа компаний «Связной», генеральным директором которой стал Максим Ноготков, сейчас он является президентом собственной компании.

В июне 2007 года стартовала  программа лояльности «Связной Клуб» — бонусная программа для постоянных покупателей. Программа дает возможность получать баллы в «Связном» и обменивать их на любые товары.

Сайт «Связного» появился в 2002 году. Как и у большинства сетевых ритейлеров, он выполнял по большей части презентационную функцию, хотя интернет-магазин тоже присутствовал. С 2010 года продажи через интернет набирали неплохие обороты и сейчас онлайн-продажи приносят около 10% всей выручки.

Сегодня «Связной» — единственный независимый ритейлер на рынке сотовой связи, и компания не намерена уступать своих позиций. Однако сам Ноготков думает не столько о сохранении и консервации, сколько об освоении новых рынков, и в частности о розничной продаже финансовых услуг, которой начал заниматься недавно. Это и есть ключевые слова — «расти дальше», «развиваться».

Отношение людей к работе, их заинтересованность в ней, свобода в принятии на себя ответственности за новые проекты — все это для Максима Ноготкова гораздо важнее и ценнее духа соревнования — «Если куда-то попали, значит там и была наша цель.» Это в самом деле мудрый подход, хотя он существенно отличается от обычных представлений о том, как делается бизнес.