Отчет по практике на предприятии общественного питания ресторан-бар Кофейня

№ п/п	Недостаток	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы.
1	Огромное число связей, замкнутых  непосредственно на   директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица «Доступность» первого лица	Перегрузка  директора  Нет времени заниматься стратегией В случае расстановки приоритетов, невозможность  у остальных посоветоваться с  непосредственным начальником	А. 1.Делегирование части полномочий  по направлениям. 2. Создание  Службы стратегического развития. 3. Введение  элементов матричной структуры  управления. Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора  2. Оставить  за  директором стратегические  и финансовые функции, подчинив  остальные подразделения Исполнительному  директору.  3. Закрепить  ситуацию в следующих локальных  нормативных актах:  «Положение  о статусе  директора»; «Положение об Исполнительном директоре»; «Положение об оргструктуре и штатном расписании».
2	Диапазоны ответственности четко  не определены и вследствие этого  частично пересекаются, а некоторые  функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет  адекватно в случае разграничения  иерархического, функционального и  проектного подчинения Возможна  оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи  решения необходимо исполнять; Уход  от ответственности за принятые решения  Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов	1. Провести работу по фиксации  диапазонов ответственности.  2. Принять «Правила поведения работников на фирме»  (или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка». 3. Закрепить  за каждым непосредственного  руководителя (на каждого руководителя  не более 7 подчиненных). 4. Разработать  «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести  новуюоргструктуру и штатное  расписание в действие. 6. Определить  систему мотивации персонала.
3	Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей  среднего звена	«Экономия средств»	Подавление инициативы Лишний  расход времени  Неоперативность решения вопросов	1. Закрепление диапазонов ответственности,  в рамках которых руководитель  полномочен принимать решения.  2. Определение  квот каждого руководителя. 3. Грамотное  бюджетирование.
4	Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	Возможно дублирование действий и  усилий Нет ориентации на интегрированный конечный результат  Сроки и качество прохождения информации	1. Прописать горизонтальные взаимодействия  в новой организационной структуре  2. Поставить  документооборот на фирме  3. Ввести  мотивационный механизм (материальные  стимулы) в достижении конечного  результата  4. Внедрить программный комплекс «Ресторатор»
5	Отсутствует утвержденная стратегия  фирмы.	Генеральный директор активно участвует  в формировании стратегии	Отсутствие стратегических планов; Возможные неадекватные внешней среде структурные  сдвиги; Потеря  управляемости на фирме; Неясные перспективы.	1. Создать Службу стратегического  развития (подчинив ее напрямую  директору), основная задача которой  - организационное обеспечение адаптации  производства и технологического  процесса к меняющимся рыночным  условиям. 2. Передать  данной службе значительные полномочия. 3. Провести  совместное коллективное совещание  руководителей предприятия с  консультантами по управлению  для выработки основных направлений развития.
	Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; сбытовая  политика; финансовая  политика...	Кажется, что идем в нужном направлении  Может быть ,политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде	Необъективный взгляд на вещи «Незнание рождает страх - страх рождает насилие» Нерационально используются ресурсы организации	1. Введение экспертных советов,  отвечающих за формирование политик  по направлениям  2. Определение  головного подразделения (его  руководителя, отвечающего за формализацию  политики)
6	Отдел кадров (функции учета) у помощника  директора. Кто полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния  коллектива?	В стабильных условиях, да при высоком  уровне зарплаты - зачем заниматься персоналом?	Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала. Не  создано условий для развития корпоративной культуры Решения по персоналу требуют длительного  согласования	1. Избыток персонала и, в то  же время, недостаток квалифицированных  кадров на предприятии (особенно  в части финансов и управленческой  деятельности), хаотичные действия  по стимулированию персонала,  диктуют необходимость создания  специальной службы работы с  персоналом под руководством  Директора по персоналу, особенно  в части мотивации и аттестации  персонала, а также поиска и  подготовки высококвалифицированных  кадров. 2. Разработать  «Положение о персонале»  и  «Кодекс деловой этики».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Обеспечение  товаром бара-ресторана «Кофейня».

Для обеспечения предприятия  продовольственными продуктами необходимо решать следующие задачи:

Что купить;

Сколько закупить;

У кого закупить;

На каких условиях закупить;

Кроме того, необходимо:

Заключить договор;

Проконтролировать исполнение договора;

Организовать доставку;

Организовать складирование  и хранение.

Эти задачи решает отдел  снабжения ресторана. Он работает самостоятельно, выполняя свои определенные выше функции. На предприятии есть список поставщиков  у которых постоянно закупается продукция, а так же производится закупка на рынках и оптовых базах.

Составленный перечень поставщиков  анализируется на основании специальных  критериев. Зачастую ограничиваются ценой  и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок.

К другим критериям, принимаемым  во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

Удаленность поставщика от потребителя;

Сроки выполнения заказов;

Организация управлением  качества у поставщика;

Финансовое положение  поставщика, его кредитоспособность и др.

Доставка продуктов ведется  централизованным и децентрализованными  способами. Централизованная доставка товаров на предприятия осуществляется силами и средствами поставщиков. При  централизованной доставке предприятие  освобождается от необходимости  иметь свой транспорт. При децентрализованной доставке вывоз товаров от поставщиков обеспечивает непосредственно само предприятие, используя свой транспорт.

Важную роль в товародвижении выполняет транспорт.

Водители транспорта и  экспедитор в процессе передвижения товаров должны обеспечить:

Сохранность груза при  транспортировке;

Своевременную доставку груза;

Соблюдение правил загрузки и транспортирование груза;

Эффективное использование  транспортных средств.

В баре-ресторане «Кофейня» на каждую машину, предназначенную для перевозки продуктов, имеется санитарный паспорт, выданный учреждениями санитарно-эпидемиологической службы.

Приемка товаров в предприятии  питания является важной составной  частью технологического процесса. Приемку  проводят в два этапа.

Продукты получают по количеству и по качеству. Первый этап – предварительный. Приемка продуктов по количеству производится по товарно-транспортным накладным, счетам-фактурам, путем пересчета  тарных мест, взвешивании. Если товар  поступил в исправной таре, кроме  проверки веса брутто предприятие имеет  право потребовать вскрытия тары и проверки веса нетто. Второй этап – окончательная приемка. Масса  нетто и количество товарных единиц проверяют одновременно со вскрытием  тары. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара.

При обнаружении недостачи  составляется односторонний акт  о выявленной недостаче, этот товар  хранится отдельно, обеспечивается его  сохранность и вызывается поставщик. После окончательной приемки  составляется акт в 3 экземплярах.

Одновременно с приемкой товаров по количеству товар принимается  также и по качеству.

Приемка товаров по качеству производится органолептически (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют  соответствие стандартам, ТУ. К транспортным документам прикладываются сертификаты или удостоверения качества.

В соответствии с законом  «О защите прав потребителей» и санитарными  нормами и правилами товар  должен быть безопасным для здоровья потребителей. Запрещается принимать:

• Мясо всех видов сельскохозяйственных животных без клейма и ветеринарного свидетельства;
• Сельскохозяйственную птицу и яйца без ветеринарного свидетельства, а также из неблагополучных по сальмонеллезу хозяйств;
• Консервы с нарушением герметичности, бомбажем;
• Овощи и плоды с признаками гнили;
• Грибы соленые, маринованные, сушеные без наличия качественного удостоверения.

Для обеспечения бесперебойной  работы производств реализации продукции  в достаточном ассортименте с  учетом спроса потребителей необходимы товарные запасы.

Товарные запасы должны быть минимальными, но достаточными для  ритмичной работы предприятия.

Для ночного клуба рекомендуются  следующие нормы товарных запасов  при нормальных условиях хранения:

• Нескоропортящиеся продукты (мука, сахар, крупа) – 8-10дней
• Скоропортящиеся продукты (мясо, Рыба, птица) – 2-5дней
• Запасы хлеба молока не должны превышать однодневную реализацию.

 Сверхнормативные запасы  увеличивают потери, усложняют учет, загромождают складские помещения,  при этом ухудшаются условия хранения.

 

 

3.4 Рекомендации по стимулированию персонала

На основании проведенного анализа управления и работы персонала можно рекомендовать следующие методы стимулирования работников:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде процентной ставки от количества продаж (выручки) бонус к заработной плате;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета (премии);
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе ресторана и разумным жизненным расходам;
• рейтинг работы; выбор лучшего сотрудника месяца из каждого подразделения (лучший официант, лучший повар и т. д.), почетная доска;
• каждая премия вручается непосредственно управляющим ресторана и сопровождается беседой и поздравлениями;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;

Помимо премиальной системы  должна существовать система регулярного  пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплату пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с  согласия коллектива этапы можно  поменять местами. Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, определим, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его  относительно теории дела и отправьте  на рабочее место. Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением  ошибок или их исправлением на самой  ранней стадии возникновения.

Коммуникационные рекомендации.

Обращаться к руководителям  высшего ранга лучше напрямую, так как промежуточные участники  общения усложнят контакты и могут  исказить информацию.

Предложения по улучшению  работы ресторана.

1. Улучшить удобство подъезда и парковки.
2. Проведение маркетинга ресторана в целях повышения эффективности его работы за счет увеличения клиентов. В конкретном случае упор следует делать на рекламу, которая увеличивает отдачу от вложенных средств. Через рекламу в значительной мере формируется имидж ресторана в глазах потенциальных посетителей. Формируя позитивный имидж ресторана в сознании людей, ресторатор средством рекламы закрепляет в сознании людей внутренние предпочтения и поведенческие стереотипы: «Я должен идти в ресторан: это хорошо, это модно, престижно, здорово» В качестве средств рекламы можно использовать средства массовой информации (газеты, журналы, листовки, календари) и телереклама. Рекламные щиты, вывески, растяжки помогут привлечь новых клиентов. Можно использовать в целях рекламы также короб, неоновую рекламу.
3. Улучшение формирования музыкально-развлекательной программы. Музыкально-развлекательную программу следует рассматривать в качестве одного из элементов привлечения клиентуры в ресторанах. Стиль заведения определяет музыку: академическая классическая музыка, джаз, живая музыка) Эстетика звукового пространства должна соответствовать архитектуре, интерьеру ресторана, времени года и т.д.
4. Использовать живые цветы в интерьере ресторана. В практике живые цветы на столе гостей всегда создадут ощущение изысканности и праздничности торжества. Здесь следует учесть композицию цветов в интерьере.
5. Улучшение внешнего облика ресторана. Приходя в него у человека (клиента) визуальное восприятие объекта. Продажа продукта целиком зависит от его упаковки. Внешний облик должен быть интересен, необычен, должен вызывать интерес. Нести имидж ресторана, его главную идею и тематику. Это и самореклама. Ресторан относится к классу «люкс» он должен иметь высокий класс архитектурно-художественного оформления.