Анализ коммерческой деятельности ОАО «Прогресс»

 

 

Введение

 

Актуальность выбранной  темы определяется необходимостью новых  методов организации производственно-коммерческой деятельности предприятий в рыночных экономических отношениях.

Маркетинговый анализ предполагает определение и оценку рынков предприятия и внешней среды маркетинга с целью выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприятия. Эффективный маркетинговый анализ является необходимым условием разработки планов маркетинга, но он также выполняется в процессе их реализации и контроля. Информация, необходимая для маркетингового анализа, собирается в результате проведения маркетинговых исследований.

Маркетинг помогает предприятию  сориентироваться, спрогнозировать  и спланировать свою антикризисную  деятельность в сложный для предприятия момент времени.

Понять суть практической ценности маркетинга несложно.

Суть маркетинга —  деятельность, превращающая потребности  покупателя в доходы предприятия.

Целью данной дипломной  работы является совершенствование стратегии маркетинга предприятия (на примере ОАО «Прогресс»).

Для осуществления поставленной цели решаются следующие задачи:

1. изучение теоретических  аспектов выработки маркетинговой  стратегии;

2. обобщенная характеристика уровня менеджмента рассматриваемого предприятия;

3. анализ маркетинговой деятельности и стратегии бизнеса рассматриваемого предприятия;

4. разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности ОАО «Прогресс».

Объект исследования: ОАО «Прогресс».

Предмет исследования: маркетинговая деятельность ОАО «Прогресс».

 

Глава 1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии

1. Понятие стратегического менеджмента и сущность стратегического анализа

 

Стратегический менеджмент представляет собой процесс, при  котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формулируют конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют выбранный план действий. Для успешной разработки стратегических планов необходимо четко разграничивать организационные задачи, сформулированные руководством. Не в меньшей степени важно, чтобы руководители ясно осознавали и проявляли уважение к корпоративной культуре, признавая при этом ее ограничения. Лучшие стратегические идеи могут по существу оказаться бесполезными, если они отвергаются людьми.

После анализа культуры и среды корпорации руководство  формулирует общие оценки сильных  и слабых сторон деятельности компании, при этом следует принимать в расчет как потенциал развития корпорации, так и имеющиеся трудности. Далее можно сделать стратегический выбор, который бы позволил увязать сильные стороны компании с потенциальными возможностями и предотвратить возникновение осложнений. Политика совершенствования организационной структуры, направленная на подкрепление принятых стратегических решений, разрабатывается для таких областей, как трудовые ресурсы, служба учета потребительского спроса и технологические операции. И, наконец, с комплексным планом управляющие знакомят сотрудников с тем, чтобы повысить их мотивацию к успешному решению задач [1].

Представляется важным, чтобы процесс планирования в  полной мере был последовательным, а планы развития подразделений полностью отражали бы цели корпорации. Для этого планы необходимо периодически и последовательно пересматривать. Управляющие и другие сотрудники должны иметь адекватную подготовку по вопросам выполнения задач. Простота и легкость исполнения - не менее значимые факторы. В плане должно быть представлено лишь такое количество задач, которое поддается контролю и управлению [2].

Стратегия представляет собой детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся  к стратегии, должны быть поняты и, что  более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей  частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [3].

Разработка стратегии  предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха [4].

Поиски факторов стратегического  успеха давно являлись основной заботой  менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

Гарвардская парадигма  четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы  успеха, которые могут содержать  в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурс обеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия [5].

В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор  и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальное конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных  областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и  ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной [6].

Выбор миссии является первым и самым  ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В зависимости от специфики  отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в  каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации;
2. Работа с клиентами;
3. Потребности и благосостояние сотрудников;
4. Социальная ответственность.

Наиболее распространенными  направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1. В сфере доходов:

- Прибыльность, отражаемая  в показателях типа величины  прибыли, дохода на акцию и  т.д.;

- Положение на рынке, описываемое  такими показателями, как доля  рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т.д.;

- Производительность, выражающаяся  в издержках на единицу продукции,  материалоёмкости, в отдаче с  единицы производственных мощностей,  объёме производимой продукции  в единицу времени и т.п.;

- Финансовые ресурсы,  описываемые показателями, характеризующими  структуру капитала, движение денег  в организации, величиной оборотного  капитала и т.п.;

- Мощности организации,  выражаемые в целевых показателях  касающихся размеров используемых мощностей, количества единиц техники и т.д.;

- Разработка, производство  продукта и обновление технологии [7].

2. В сфере работы с клиентами:

- Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях,  как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

- Изменения в организации  и управлении, отражаемые в показателях,  устанавливающих задания по срокам  организационных изменений, и  т.п.;

- Человеческие ресурсы,  описываемые с помощью показателей,  отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

- Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объём благотворительности,  сроки проведения благотворительных  акции и т.п.

Важность и необходимость формирования целей обусловлена тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям.

Общая логическая цепь здесь такова:

Цель - Задачи подразделения - Планы - Задания исполнителям - Функции - Контроль за исполнением.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим  требованиям:

1. Конкретность - означает, что при определении уели необходима точность отражения её содержания, объёма и времени.
2. Измеримость - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени её достижения.
3. Достижимость - означает, что цели должны быт реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей.
4. Согласованность - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.
5. Приемлемость - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившееся в обществе ценности.
6. Гибкость - означает необходимость внесения корректировки по мере происходящих в среде изменений.

Цели подобно организации  строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, «целевой каркас организации». Они разделяются по уровням иерархии организации на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня.

Целям присущи такие  качества, как:

- соподчиненность;

- развёртываемость;

- соотносительная важность.

Иерархия целей представляется обычно в виде «дерева целей». Основным правилом построения «дерева целей» является - полнота редукции (сведение сложного к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель.